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De nombreux chefs d’entreprise francophones ne saisissent pas l’opportunité de créer de la valeur dans leur marché grâce aux bonnes pratiques de management de leurs supply chains pour cause de … confusion linguistique.
En traduisant le nom de ce métier récent par celui de son ancêtre : la logistique qui concerne les flux physiques, leurs entreprises se privent d’un métier qui a toute sa place dans leur comité de direction.
Car la mission d’un supply chain manager est d’augmenter la compétitivité et le retour d’investissements de livraisons fiables dans des délais de plus en plus courts avec, en même temps, un besoin en fonds de roulement réduit.
En d’autres termes, de transformer les supply chains de votre entreprise en leviers de la mise en place de votre stratégie gagnante.
Si la culture de votre entreprise valorise la performance de départements qui travaillent en silos avec comme symptôme : trop de stocks dont on n’a pas besoin et en même temps des ventes manquées pour cause de ruptures de stock, le diagnostic est clair : vous ne savez pas encore qu’un métier sait aujourd’hui traiter ces causes.
Il se désigne par un nom anglophone parce qu’il est international depuis la mondialisation, et donc n’a pas de traduction nationale : le supply chain management.
À une époque où les difficultés d’approvisionnement deviennent préoccupantes partout dans le monde, ne pas approvisionner les bonnes références dans les quantités correspondantes à la vraie demande des clients est particulièrement pénalisant.
Ni « supply » ni « supply chain » mais bien supply chain management, ce métier regroupe les « activités de conception, planification, exécution, pilotage, et suivi des activités de la chaîne d’approvisionnement-de-la-demande pour créer de la valeur, développer un réseau de distribution concurrentiel, déployer une logistique internationale, synchroniser l’offre et la demande et mesurer les performances globales » (réf APICS Dictionary).
En d’autres termes, manager les supply chains d’une entreprise, c’est coordonner les multiples réseaux de collaboration entre fournisseurs, sous-traitants, partenaires, distributeurs, clients pour assurer la synchronisation de quatre flux : physique, information, financier et compétence.
La mission est simple : protéger ces flux pour qu’ils ne soient ni interrompus ni ralentis, afin d’utiliser au mieux les ressources et notamment le BFR et les compétences des salariés. Tous les départements de l’entreprise ont à y gagner.
Qu’est-ce qui ralenti ou interrompt un flux physique et du même coup son flux financier associé ?
Quand le commercial gonfle des prévisions de plus en plus insaisissables dans toutes les références pour ne pas risquer de manquer de produits,
que l’acheteur et le producteur augmentent la taille de leurs lots d’approvisionnement et de fabrication pour en réduire le coût unitaire,
quand des productions sont lancées sans qu’elles correspondent aux besoins clients pour augmenter les ratios de productivité,
et quand des machines sont saturées pour diminuer un coût unitaire, alors l’entreprise mobilise ses ressources pour fabriquer ce que le client n’a pas encore commandé et manque de ressources pour lui livrer ce dont il vient tout juste d’exprimer le désir.
Ce flux d’informations déformées et non pertinentes, propagées en les amplifiant dans l’ERP par l’effet bullwhip, rendent nerveux le calcul des besoins (MRP pour Material Requirements Planning).
Inventé il y a plus de 60 ans, son algorithme visant le stock 0 n’est plus adapté à des nomenclatures complexes et de plus en interdépendantes. La quantité des messages de recommandation de replanification générés est devenue telle qu’elle provoque le burn out des équipes planning des entreprises. Les stocks de sécurité cachés tous azimuts deviennent de plus en plus rapidement obsolètes.
Le remède ? les buffers de stocks, de capacité, de temps et même de compétences qui transforment les supply chains rigides en systèmes flexibles sur amortisseurs asservis.
Inventés par le Demand Driven Institute (DDI) en 2008, ils ont été testés puis déployés en France dès 2011 par les entreprises adhérentes de l’Association francophone de Supply Chain Management (AfrSCM) partenaire de VISCONTI. Depuis la PME Emka, jusqu’aux multinationales Michelin, Figeac Aero, etc…
Fait notable, la France, grâce à un grand nombre d’instructeurs qualifiés, est en position de leader dans cette méthodologie que les grands softwares adoptent les uns après les autres autour du monde.
Ces buffers sont inspirés du point de découplage entre les flux avals gérés à la commande avec des délais courts et les flux amont fabriqués sur stock, inventé par le Dc Eli GOLRATT.
Son livre roman « The Goal » qui a vulgarisé la Théorie des Contraintes a été vendu depuis 1980 à plus de 7 millions d’exemplaires et est devenu culte.
Le Demand Driven Institute (DDI), propose par extension de placer ces buffers là où la variabilité du processus est susceptible de perturber les flux.
Ces sortes d’amortisseurs vont ainsi pouvoir absorber la variabilité interne et externe aux interfaces client et fournisseurs et là où cela est utile en interne.
Grâce à leur code couleur facile à appréhender, une véritable intelligence collective tournée vers l’actualisation de leur dimensionnement se manifeste alors dans l’entreprise.
Au départ, la taille des buffers est alignée sur les risques stratégiques et les opportunités du marché. Elle est ensuite réactualisée quotidiennement avec la demande réelle grâce à des boucles de retour systémiques autour d’un nouveau processus tactique appelé le Demand Driven S&OP (DDS&OP).
C’est la fin des prévisions fausses qui semaient la discorde entre les fonctions. C’est le début de décisions stratégiques réalistes et alignées avec les opérations.
Ce nouveau processus tactique vient en complément du processus stratégique Sales & Operations Planning inventé en 1980 par Dick LING qui l’a révisé avec les cofondateurs du DDI Carol PTAK et Chad SMITH dans l’ouvrage « Adaptive S&OP ».
C’est chez VISCONTI Partners que cet ouvrage a été lancé à Paris en janvier 2022 avec des professionnels représentant plus de 20 pays.
Ces deux processus stratégiques et tactiques, Adaptive S&OP et DDS&OP, couplés à un Demand Driven Operating Model (DDOM) composé des différents types de buffer, permettent d’attendre en moyenne, toutes industries confondues, un taux de service de 99% avec des réductions de stocks de 30% et de délai de 20%.
Si les formations courtes commencent par le comité exécutif, un premier pilote avec des buffers de stock, appelé Demand Driven MRP (DDMRP), peut alors être lancé sur une ligne complexe de l’entreprise et atteindre ces performances en moins d’un an, tandis que le projet est démultiplié dans toutes les supply chains de l’entreprise.
Si vous n’avez pas encore une direction supply chain dans votre comité exécutif, il est temps d’en recruter une avant vos concurrents, de préférence un professionnel qui se tient au courant des innovations.
Et si vous avez du mal à en trouver, car depuis la COVID les supply chain managers expérimentés ne cherchent plus de travail, recrutez un jeune diplômé d’une des écoles partenaires de l’AfrSCM.
Sa compréhension du vocabulaire et des concepts systémiques du métier, acquise en obtenant sa certification internationale, en fera un agent actif du changement de culture de ses collègues.
Chez Visconti, nous accompagnons la montée en compétence des équipes dirigeantes dans ce métier passionnant appelé à servir de levier de la transformation de votre entreprise.
Si vous souhaitez, vous aussi, être accompagné(e) par l’un de nos coachs VISCONTI, nous nous ferons un plaisir de discuter et d’échanger avec vous sur vos besoins et questionnements.
« On leur a dit que c’était impossible, alors elles l’ont fait »
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