Dans cet épisode des Visconti Talks, Éric Devaulx coach et Partner Visconti reçoit Clément David, CEO de Theodo Cloud, expert dans la définition, la construction et l’amélioration des infrastructures IT et CEO de Theodo Data et IT. 

Mais qui est Clément David ?

Clément David est le CEO de Theodo Cloud et Theodo Data and AI. Ces deux entités, qui regroupent environ 150 personnes, appartiennent à Theodo, une entreprise internationale spécialisée dans le conseil en technologie.

Quels sont les moteurs de Clément ? D’où vient cette envie d’entreprendre ?

Dès sa sortie d’école, Clément entend parler d’impact. Tout de suite, cela lui donne envie :

« Je veux être dans un environnement où quand je fais quelque chose de bien ça a un impact positif, et où quand je me plante c’est de ma faute ».

L’entreprenariat répondait à cette envie. Sa deuxième motivation, c’est réussir à embarquer d’autres personnes dans son aventure entrepreneuriale, avoir la satisfaction de convaincre et rassembler autour d’un projet commun. 

Quel a été l’élément déclencheur ? Celui qui a permis à Clément de « passer à l’acte » de créer ?

Clément sort d’école en 2015, à l’époque où la startup nation n’existe pas encore.

Il choisit de rejoindre Theodo, une entreprise dont la volonté est de lancer très vite de nouvelles startups en interne, afin de créer un écosystème entrepreneurial et de développer une expertise dans toutes les technologies clés de la conception et du développement de produits digitaux.

Après quatre ans chez Theodo, un appel est lancé pour créer une nouvelle startup dans le Cloud. Clément saisit l’occasion.

Les métiers de Theodo Cloud Data et AI sont des expertises très pointues à destination des entreprises, quels sont les enjeux majeurs auxquels font face les dirigeants dans leurs choix IT ?

Si on parle d’un monde plutôt PME, l’un des grands choix qui s’impose est de savoir si on doit devenir une entreprise spécialisée dans l’IT ou pas.

Dans les métiers du digital, beaucoup d’entreprises pensent que pour se transformer, elles doivent devenir une entreprise technologique.

Mais cela n’est pas toujours utile. Le gros défi est de choisir entre s’entourer des bons partenaires sans faire de l’IT son cœur de métier, ou de se spécialiser complètement dans la tech. Ce choix stratégique peut s’avérer compliqué.

Dans les prises de décision du dirigeant sur cette partie IT, nous voyons que la dimension stratégique dans le choix de ses partenaires et de ses solutions est importante. Comment Theodo aide les clients dans cette démarche ?

On pourrait déduire de la situation avec VMware, suite à son rachat par Broadcom, qu’il vaut mieux éviter de multiplier les partenaires technologiques pour ne pas en devenir dépendant.

Ce n’est pas nécessairement la bonne approche. Voici les recommandations de Clément :

- Assumer ses partenariats : quitte à être locké avec un partenaire il faut tirer un maximum de sa proposition de valeur ;

- Choisir un partenaire ayant une culture alignée avec sa propre culture d’entreprise ;

- Rester informé, même quand on a fait le choix d’un partenariat, pour continuer à avoir une vision claire des alternatives technologiques.

Y a-t-il eu, pour Clément, des étapes clés dans son parcours et l’apprentissage du métier de dirigeant ?

Dans le monde du service, le chiffre d’affaires est directement corrélé à la croissance des effectifs.

Ainsi, Clément a vu évoluer son rôle de dirigeant au fur et à mesure que son entreprise grandissait. 

Avec dix personnes, le dirigeant a une vision claire de ce qui se passe, et participe à toutes les prises de décisions.

Avec trente personnes il voit encore les problèmes, il est capable d’en régler une partie, mais ne peut plus tout faire.

A soixante personnes, il ne voit plus que les problèmes que les collaborateurs lui remontent.

A cent-cinquante personnes, le dirigeant n’a plus de visibilité. C’est alors aux équipes de maintenir le navire à flots.

Clément en a fait l’expérience. Il a deux croyances à ce sujet : 

• Le recrutement est primordial : a-t-il recruté des personnes à qui il a appris à se poser les bonnes questions ? 
• Savoir demander de l’aide est essentiel : la chaîne pour demander de l’aide est-elle simple et connue de tous ?

Depuis la création de Theodo, quels changements se sont opérés chez Clément ?

Côté professionnel, Clément a compris la valeur d’une équipe de direction solide. Lors de la fondation d’une entreprise, on pense souvent que tout passe par le dirigeant, car c’est lui qui a la vision et sait comment avancer. 

Au-delà de quatre-vingt collaborateurs, on réalise que ce n’est pas vraiment le cas et, surtout, pas du tout souhaitable.

Dans les prises de décisions et communications en interne, Clément met plus ses collaborateurs en avant, alors qu’au début, c’était lui et son associée qui communiquaient majoritairement. Aujourd’hui, ils font de l’empowering pour donner la parole à d’autres personnes  de l’entreprise. 

Côté personnel, Clément se sent plus introverti qu’auparavant, le côté social du métier de dirigeant pouvant rapidement devenir énergivore.

Le rêve à dix ans pour Clément et Theodo ?

Pour Theodo Cloud, le rêve ultime de Clément est de réussir à infogérer une infrastructure critique.

Le sens de leur métier est de construire des infrastructures solides qui permettent à leur client de ne pas s’en soucier.

Il n’y a pas plus impactant que de réaliser cette mission sur un service critique absolu. 

Quel est le style de leadership de Clément ?

Pour Clément, le rôle du CEO peut être résumé en deux axes : il est là pour donner une direction forte et diffuser de la confiance.

Si les choses vont mal, les collaborateurs doivent pouvoir faire confiance au dirigeant et se tourner vers lui pour des solutions. 

Quels conseils pour être un excellent dirigeant ?

- Ne pas confondre un puit de pétrole et un réacteur nucléaire. L’une des erreurs que Clément a commise est d’avoir envisagé son marché comme s’il était infini. Or c’est rarement le cas.

Il s’est retrouvé après une période faste sans avoir les bonnes fondations pour un business durable : peu de clients long-terme, pas d’offres adaptées, pas les bons assets…

Aujourd’hui, il cherche à construire une stratégie plus pérenne sur le long terme. C’est un bon apprentissage.

- Ne pas être incohérent. Les collaborateurs sont prêts à pardonner beaucoup de choses : des erreurs, des phases de ralentissement…

Mais pas l’incohérence. Lorsque le dirigeant annonce une pratique managériale et en applique une autre, par exemple. Ce genre d’erreur brise rapidement la confiance.

Quel est le plus grand enseignement en tant que dirigeant ?

Les collaborateurs prennent les défauts de leur dirigeant, par mimétisme. Ça paraît fou, mais c’est vrai. L’ADN de Clément est d’aller vite, de tenter des choses, toujours en équipe.

Il a remarqué que les équipes autour de lui commençaient aussi à agir de la même manière.

Cela est alors devenu l’ADN de l’entreprise, sans qu’il ait mis quoi que ce soit en place en termes de management.

Les conseils du coach 

Le rôle du CEO varie en fonction de la taille de l’entreprise.

Arrivé à une certaine taille, la solution de Clément a été de passer le pouvoir aux collaborateurs car c’est eux qui sont au plus près du problème.

Le management consiste aussi à éviter que les gens aient peur de demander de l’aide. Il y a donc une culture de feedback et une forte délégation.

Découvrez-en plus sur le leadership, les spécificités du coaching startup, et le rôle du dirigeant dans la croissance des entreprises.