Pour ce 15ème épisode des VISCONTI Talks, Fabienne Saugier, ancienne partner coach chez VISCONTI, reçoit aujourd'hui Anne Lancelot, Directrice régionale pour l’Afrique de l’Ouest au GERES.

Le parcours d’Anne Lancelot

Après des études à l’ESCP puis à Sciences Po Paris et un DEA de sociologie politique, Anne a l'opportunité de rejoindre le cabinet du maire de Paris, Jacques Chirac. Lorsque le président Chirac est élu en 1995, elle choisit de changer de voie et de rejoindre Solidarités, une association humanitaire qui l’envoie à Kaboul en Afghanistan pour y gérer des gros projets d’infrastructure.

Anne passe les 25 années suivantes à l’international dans l'humanitaire et l’aide au développement, où elle va intervenir comme Directrice pays ou de zone, et  pilote des programmes pour des grandes associations humanitaires françaises ou anglo-saxonnes. Elle s’établit pour cela en Afghanistan, où elle passe presque 10 ans, au Burundi, en Birmanie, Thaïlande, au Sénégal, au Népal.

Elle travaille sur des sujets extrêmement divers tels que le développement communautaire, le développement rural, la lutte contre le VIH sida, la santé reproductive (accès à la contraception et à l'avortement).

De retour en France depuis 2021, elle intervient désormais sur la transition énergétique et la lutte contre le changement climatique pour le GERES, dans quatre pays d’Afrique de l’Ouest.

Qu'est ce qui a amené Anne à se tourner vers l'humanitaire ?

L’humanitaire a été une vraie rupture par rapport à un parcours Grandes écoles assez classique, Sup de Co, Sciences Po, etc. Anne voulait faire quelque chose d'utile et avoir un impact concret sur la vie des gens.

Dès l’adolescence, en partie par le scoutisme protestant, elle prend conscience de la facilité à se tromper de voie. En partant en Afghanistan, elle se dit : « Bon, sur ma tombe qu'est-ce que je préfère qu'on dise ? Que j’ai passé 30 ans à faire carrière et à parfaire un CV ou que je suis partie en Afghanistan faire de l'humanitaire ? ».

Nourrie de l’imaginaire autour de MSF, des actions de Bernard Kouchner, elle avait soif d’aventure, mais aussi la liberté de partir.

Quelles sont les similitudes entre le rôle d’un Directeur Pays et celui d’un chef d’entreprise ?

Les Directeurs Pays (ou Chefs de mission)  sont ceux qui, sur une mission humanitaire, « font tenir la mission, ensemble ». Comme un chef d’entreprise, le Directeur Pays rend des comptes à toutes les parties prenantes : au siège, sur des plans stratégiques, opérationnels, et budgétaires ; aux bailleurs de fonds, avec lesquels des engagements programmatiques et budgétaires sont pris ; aux communautés servies, aux autorités nationales, qui ont un droit de regard sur l’action de l’ONG.

Il y a un fort rôle de coordination interne, mais aussi externe, et donc de représentation, pour insérer au mieux l’ONG dans l’écosystème local de l’humanitaire.

Il y a également un très gros enjeu sur les équipes, sur les ressources humaines. Il faut savoir recruter, trouver des compétences, les garder, et puis les faire progresser ; dans des environnements souvent très difficiles, comme un pays en guerre.

Un autre point de similitude est  qu'il y a en permanence cet aller-retour entre le court terme (le suivi opérationnel, le quotidien, l'urgence) et le long terme (le stratégique, ce qui est important). Cela nécessite beaucoup d’agilité, car le contexte et l’environnement sont extrêmement mouvants.

Qu'est-ce-qui fait la différence entre les missions d’Anne et celles d’un CEO « classique » ?

Le premier gros différenciateur est la sécurité. Quand on est dans des pays à haut risque, la gestion de la sécurité prend beaucoup de temps, beaucoup d'espace mental. Cela peut aller jusqu'à 20 % du temps d'un Directeur Pays.

Quand on parle de pays à haut risque, cela peut être un pays en guerre civile ou à fort risque d’enlèvement des personnels, comme l'Afghanistan lorsqu’Anne y était. Ou le Mali et le Burkina Faso aujourd’hui.

Cela demande au Directeur Pays de savoir gérer cette accumulation du stress sur le long terme. Il peut s'entourer, se faire aider, avoir des consultants, mais il ne délègue jamais complètement la responsabilité de la sécurité.

Donc, première différence le contexte et la sécurité . Une autre différence ?

La gestion du multiculturalisme est enjeu majeur. Savoir exercer sa mission de Dirigeant et notamment la gestion des équipes, dans un environnement multiculturel très brassé à tous les niveaux.

Il y a non seulement des différences évidentes entre les occidentaux et les nationaux, membres de l’équipe, mais aussi presque autant de différences entre occidentaux. Tous communiquent et se comportent de manière très différente.

Anne estime qu’il est très important d'établir une responsabilité collective de "fonctionner ensemble". Le Directeur Pays a la responsabilité de s'adapter, mais les autres l'ont aussi. Ils ont, tous ensemble, la responsabilité que ça se passe bien entre eux en tant qu’équipe de direction.

Cela demande beaucoup de communication, de formalisation mais aussi de reformulation, tant par le Dirigeant que par les équipes, afin que « la parole soit vraiment une parole partagée » et que tous soient bien alignés.

Y a-t-il d'autres différenciateurs par rapport à la mission d'un chef d'entreprise « classique » ?

Il y a certainement un différenciateur au niveau de la motivation des personnes pour rejoindre le secteur de l’aide au développement. Dans les associations humanitaires, c’est majoritairement par vocation sociale, même si l’on ne peut négliger l’aspect salarial.

Aussi, une mission du Dirigeant est-elle de s'assurer que l’équipe ne perde pas le sens de ses actions. L'humanitaire et l’aide au développement se sont professionnalisés. Cela a entraîné beaucoup de conformité, et la soumission permanente à des audits techniques et financiers.

Aujourd'hui, une équipe de direction sur un terrain va surtout gérer les risques (de conformité, de sécurité…) et finalement passer beaucoup plus de temps à cela qu’à gérer des nouveaux programmes ou à concevoir de nouvelles façons de répondre à une urgence humanitaire, par exemple.

Malgré cela, le dirigeant doit continuer à donner du sens à ce que lui et ses équipes font, à faire en sorte que les équipes perçoivent toujours l’impact et l’utilité de leur action.

Cela inclut aussi de célébrer des succès ensemble, de remercier les équipes, et de ramener toujours l'action, le quotidien au sens.

Il s’agit aussi de rester attentif au ressenti des équipes. Anne vérifie régulièrement le niveau d’énergie des collaborateurs et essaye de leur permettre de dégager du temps pour faire ce qui les motive vraiment.

Ces sujets sont présents dans toutes les entreprises, mais dans l’humanitaire, ils sont amplifiés.

Anne a été ultra-mobile et a pris la Direction pays ou zone pour des périodes de 1 à 3 ans dans plusieurs pays d'Asie et d'Afrique de l'Ouest. Quelles leçons tire-t-elle sur les enjeux d'une prise de poste ?

Aujourd'hui, les associations humanitaires ont des parcours d’onboarding ou d'induction structurés, ce qui facilite la prise de poste. Sur l'acculturation, Anne conseille toujours au nouveau Directeur Pays de prendre le temps de rencontrer tout le monde.

Dans son cas, lorsqu’elle prend un nouveau poste, elle essaye d’appréhender tout ce qui se fait, pourquoi on le fait et comment on le fait ; et comment son ONG s’insère dans l'écosystème local, donc avec les autres ONG, avec les services gouvernementaux…

Anne recherche également des «ponts », c’est-à-dire des gens qui vont comprendre les deux cultures, soit parce qu’ils sont là depuis longtemps et parlent la langue, ou sont mariés à quelqu'un du pays, soit des gens du pays qui ont étudié en France ou à l'étranger.

Ces personnes vont être plus à même de faire le « pont culturel ». Ce sont des gens précieux pour commencer à appréhender les choses. Après quelques années en Afghanistan et en Birmanie, Anne a elle-même été « passeur » pour de nouveaux arrivants.

Autre retour d’expérience : ralentir et prendre le temps. La règle est de ne rien faire de structurel, d'irréparable, dans les trois premiers mois.

Il faut prendre le temps d'observer. Il s’agit aussi d’avoir la modestie de se dire qu’on ne va pas "tout comprendre tout de suite". Lorsqu’on va trop vite, on le paye parfois très cher ultérieurement.

Dans ce moment d’observation, il est important de bien préciser aux équipes : « Là, je suis dans le temps de l'observation, après on sera dans le temps de la consultation sur les changements et ensuite on sera dans le temps de la décision et de la mise en œuvre ».

Ceci afin d’être certain que les équipes voient ces différents moments, parce que, sinon, le Dirigeant est soumis à des lobbies intenses pour prendre des décisions rapides.

Qu'évoque le leadership pour Anne ?

Anne a appris que le leadership … s'apprend. Elle a été coachée deux fois, a appris qu’il y a plusieurs styles de leadership et que le sien n'est pas le seul. Il faut accepter d’être parfois confronté à des styles très différents et, avec le temps, Anne a appris à juger les leaders, c’est-à-dire les Directeurs pays qu’elle supervise ou les chefs de département, sur les résultats, sur la qualité de leurs relation avec les équipes, sur la façon dont ils vont absorber les chocs, sur le dynamisme de leurs équipes et pas forcément sur leur style, apparent qui peut être extrêmement différent du sien.

Anne croit que le premier rôle d'un leader est de donner du pouvoir aux autres. Leur donner du pouvoir, c’est leur donner la vision, et la faire vivre. Il ne s’agit pas de dire aux équipes exactement ce qu'elles doivent faire et comment, mais de leur donner envie, de les faire rêver. « Ne donnez pas les planches et les clous aux gens, donnez-leur le plan d'un bateau et une carte du monde et ils iront chercher les planches et les clous pour faire le bateau ».

Créer de la confiance dans les équipes est un enjeu important, qui repose sur l'authenticité du Dirigeant. Parfois, il faut aussi savoir montrer sa propre vulnérabilité, ses faiblesses, dire quand on s’est trompé, quand on n’a pas d'idée, ou même lorsqu’on ressent une émotion négative.

Néanmoins, lorsqu’on est en gestion de crise, on repasse sur un leadership extrêmement top down, très directif. Cependant, c'est dans ce contexte qu'on voit la qualité des relations de confiance construites avec les équipes et à quel point les équipes sont prêtes à obéir à un leadership très directif.

S'il n’y a pas de confiance, il va toujours y avoir une équipe qui ne va pas faire ce qu'on lui dit et « au dernier kilomètre, va faire dérailler le train ». Donc, même en phase de crise et d’exercice d’un leadership très directif, les meilleures équipes sont celles qui fonctionnent en confiance.

Anne a géré des sujets sensibles dans des pays où les femmes sont peu valorisées. Comment a-t-elle alors pu affirmer son leadership en tant que femme ?

Cela a rarement été un sujet. En partie, parce que, en tant que femme occidentale, par exemple en Afghanistan, les talibans voient d'abord l'occidentale et après la femme.

Anne a parfois été confrontée à des situations cocasses qui sont emblématiques de cette relation un peu bizarre que pouvaient avoir les talibans à l'époque avec les occidentales. Ils les exemptaient, en quelque sorte, des contraintes.

En revanche lorsqu’Anne travaillait en Afrique de l'Ouest, sur des sujets très tabous comme l’accès à la contraception et à l’avortement, elle a rencontré des femmes qui s'engageaient parfois au risque de leur vie. Le rôle qu’elle pouvait avoir en tant qu'occidentale était d’aider ces femmes à « trouver leur voix ».  

Il est préférable que les sujets de société soient portés par une femme du pays, sinon cela est perçu comme de l'ingérence occidentale et limite l’impact. Dans cet environnement, Anne a plutôt un rôle d'influence, de soutien aux organisations de la société civile, aux associations féminines ou féministes locales, afin notamment d’aider les femmes à faire du plaidoyer.

Cela fait vingt-cinq ans qu’Anne Lancelot est dans l’humanitaire. Quels sont aujourd'hui ses moteurs pour continuer ? Ou à l'inverse, qu'est-ce qui parfois la fait douter ?

Anne n'avait ni un parcours académique ni un milieu familial qui la portaient à faire de l’humanitaire mais elle n’a jamais regretté.

Elle peut parfois ressentir une certaine usure professionnelle, après vingt-cinq ans d’expérience dans le secteur du développement. Aujourd'hui, avec les outils digitaux et la mondialisation, il y a une « normalisation » de l'expérience.

Lorsqu’Anne est partie à Kaboul en 1996, elle n’avait ni téléphone portable, ni mail ; elle communiquait une fois par jour par radio avec ses bases et les rapports étaient envoyés une fois par semaine par bus vers le Pakistan sur une disquette 5 pouces ! Cela laissait sur le terrain une autonomie et une liberté formidable, qu'on ne connaît plus aujourd'hui.

De nos jours, qu’on soit à Paris ou à Bamako, l’expérience de travail n’est pas si différente. Sur la durée, la professionnalisation du métier, donc le fait qu'on soit beaucoup dans la gestion du risque, de la conformité, peut être usante, mais Anne garde le même moteur : celui de servir, d'aider les gens.

La motivation actuelle d’Anne, ce sont les gens avec qui elle travaille. Être un « servant leader ». Récemment, un de ses plus grands plaisirs a été de former une femme sénégalaise qui a pris sa suite à Dakar lorsqu’elle est partie, un népalais qui lui a succédé au Népal ; de les aider à trouver leur leadership, leur façon personnelle de diriger et de s'insérer dans des grandes organisations internationales.

En 2022, Anne a toujours autant envie de changer le monde ! Ce qui lui paraît essentiel aujourd’hui, c’est la transition climatique. C’est un enjeu mondial avec une urgence à agir. C'est désormais dans ce champ qu’elle a envie de s'impliquer professionnellement et qu'elle peut appliquer ce qu’elle a appris sur ces 25 dernières années.

En parlant de transition climatique, Anne travaille aujourd'hui pour le GERES. Quel est son rôle et quels en sont les enjeux ?

Anne est Directrice régionale pour l'Afrique de l’Ouest au GERES depuis 2021. Son rôle consiste à développer les programmes, et diriger les Directeurs pays et chefs de projets au Mali, au Burkina Faso, au Bénin et au Sénégal.

Le GERES est une association française qui intervient sur la transition énergétique. Il y a vraiment l'idée qu'il faut lutter contre le changement climatique, mais d'une façon qui soit socialement juste.

Par exemple en ce moment, au Mali, le GERES a un programme de développement de zones d'activités électrifiées. Ce sont des bâtiments équipés d'une plateforme solaire dans lesquels des entrepreneurs ou artisans vont s'installer.

Pour eux, l'enjeu est de remplacer une énergie qui n’est souvent pas très propre par une énergie de source photovoltaïque de bonne qualité, propre, disponible 24h sur 24 et sept jours sur sept. C’est une énergie qu’ils n'ont pas nécessairement avec les mini-réseaux villageois ou avec le réseau électrique national, qui, souvent, ne va pas jusqu'à leur village.

Dans le même temps, cette démarche leur permet de développer leur activité. Il y a un côté « incubateur d'entreprises », et le GERES les accompagne dans leur développement. C’est un exemple, mais cela continue à nourrir la motivation d’ Anne d’avoir un impact à la fois sur les conditions de vie des gens et sur la lutte contre le changement climatique.