Lors d’un coaching d’un dirigeant, nous vérifions naturellement la cohérence entre la stratégie et l’organisation. Cette cohérence fait souvent défaut à deux niveaux.
L’entrepreneur n’est souvent pas un dirigeant plein et entier, et c’est en partie ce qui freine la croissance de son entreprise. Il n’est pas un dirigeant car il n’a pas conscience qu’être un dirigeant est un métier en soi.
Le témoignage de Simon Dawlat, fondateur de Batch est à ce titre passionnant (Webinaire VISCONTI du 28/10/20).
Il n’est pas un dirigeant car il confond souvent capital (la propriété) et management (la gestion de la propriété). Dès lors que le dirigeant acquiert cette conscience, tout est plus facile.
A condition bien entendu qu’il ait un expert du métier de dirigeant qui le challenge.
L’entrepreneur, dès lors qu’il est fondateur, est un pionnier en soi. Au début de l’aventure, il lance une offre sur le marché qui correspond à une demande (product / market fit).
Puis, progressivement, il occupe son temps sur d’autres activités (ex. general management). Ce faisant, il oublie son propre marché, la demande comme l’offre. Et fait évoluer à la marge ses produits et services (ex. nouveaux features d’une appli).
En définitive, l’entrepreneur ne voit pas que la fonction « Marketing de l’offre » n’est pas portée de façon explicite.
Il était le premier marketeur au début de son entreprise. Lorsque celle-ci grandit, qui fait avancer cette fonction ? À quel moment faut-il passer la main à un marketeur professionnel ?
Un entrepreneur qui se centre rapidement sur son job de dirigeant et qui délégue toutes les fonctions, et notamment celle du marketing de l’offre est à notre sens plus efficace que d’autres pour scaler son entreprise.
Ces décisions sont difficiles à prendre. Beaucoup d’entrepreneurs aiment être opérationnels et créatifs et n’ont inconsciemment pas envie de se remettre en cause.
L’entrepreneur doit donc savoir qui il est et ce qu’il veut accomplir.
Et avancer !
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