Dirigeant(e)s : Comment lier gouvernance et confiance ?
L’organisation du pouvoir et des responsabilités dans les entreprises influence leur fonctionnement. Que vous soyez colombe (fan de la délégation) ou faucon (adepte du contrôle), comment trouver un bon équilibre ?
En ce début de XXIe siècle, nous traversons une période de bouleversements sociétaux qui pousse les citoyens, notamment en Europe, à rechercher plus de sens dans les projets professionnels et entrepreneuriaux dans lesquels ils s‘engagent.
Si la gouvernance est bien un ensemble de bonnes pratiques (et de comportements), visant à structurer le pouvoir et les responsabilités au sommet de l’organisation, en quoi et comment pourrait-elle contribuer à répondre à ces nouveaux défis ?
Aujourd’hui, on parle d’expérience. Cela inclut l’engagement émotionnel créé pendant l’interaction, que ce soit en interne avec les collabora- teurs ou en externe avec les clients et les tiers.
De nombreux articles et études statistiques mettent en avant un niveau de présentéisme désengagé des collaborateurs. Selon Gallup, 27 % des salariés sont engagés, 59 % ne le sont pas et 14 % sont « activement désengagés ». C’est un peu comme si, dans cette course mythique qui oppose Oxford à Cambridge chaque année, l’un des équipiers ramait à contresens !
Quel « chemin » le top management doit-il accomplir pour transformer l’organisation et mobiliser l’énergie, l’intelligence de tous au service du projet, construire une organisation efficiente et attractive pour les tiers internes-externes ?
Les technologies sous-jacentes de la quatrième révolution industrielle (Klaus Schwab, Fondateur et Président du World Economic Forum) bouleversent les modes de gestion et d’organisation dans les entreprises.
Les défis concernent la difficulté à appréhender le déluge d’informations disponibles et la rapidité de l’innovation-disruption. L’entreprise et sa gouvernance doivent faire la preuve de leur capacité à apprendre et à évoluer… Klaus Schwab explique que les entreprises devront passer d’une structure hiérarchique à des modèles connectés et collaboratifs.
La motivation serait plus intériorisée, mue par le désir commun des salariés et des cadres de parvenir ensemble à un meilleur contrôle et à davantage d’indépendance et de sens…
Frédéric Laloux, (auteur de l’ouvrage Reinventing Organizations) ouvre des perspectives étonnantes et montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé de nouveaux modèles d’organisation. Un nouveau modèle serait en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.
Ce modèle, qu’il appelle « Opale », est basé sur une nouvelle métaphore : les entreprises comme organismes vivants. Il prendrait le relais d’un modèle Orange selon lequel l’objectif est de battre les concurrents, de faire de la croissance et du profit et confie au management un rôle de décision, de vérification du quoi et de choix du comment.
Selon ce modèle « Opale », les organisations évolueraient autour de trois axes :
- L’auto gouvernance
Les relations sont « d’égal à égal », en dehors de toute hiérarchie et sans recherche de consensus.
- L’affirmation de soi (« wholeness »)
Un ensemble de pratiques avec tout ce que nous sommes, dans la plénitude de notre humanité.
- La raison d’être Évolutive
Des entreprises qui ont une vie propre et une conscience de la Direction dans laquelle elles sont engagées.
Ces dernières décennies nous apportent de nombreux exemples de structures qui ont disrupté leur gouvernance et leur organisation pour leur plus grand profit. Nous ne pouvons être que séduits !
Parmi ces entreprises qui ont très tôt fait évoluer leurs pratiques, citons :
- GORE (US sous l’impulsion de Bill GORE) a adopté et vit des principes/valeurs forts : liberté, équité, engagement, ligne de flottaison. Ces valeurs structurent la gouvernance et le fonctionnement de l’entreprise.
- FAVI (sous l’impulsion de Jean François ZOBRIST) a renoncé à un Comité exécutif et aux réunions au profit d’une subsidiarité très large aux équipes de terrain dans une économie de la confiance.
- SOL (Finlande sous l’impulsion de Liisa Joronen) a privilégié un environnement libre, des équipes autonomes auto-dirigées, libres de décider en veillant à l’exemplarité de la famille propriétaire et dirigeante.
S’agit-il d’une mode, d’une tendance parmi d’autres ou d’un changement de paradigme qui va durablement influencer la gouvernance des organisations ?
L’ajustement ou la mise en place d’une gouvernance au sein d’une organisation ou d’un projet mérite sans doute plus qu’une conviction. C’est notamment, le bon sens et le pragmatisme qui permettront d’impliquer les différents acteurs (actionnaires, dirigeants…).
Au terme de ce processus, les solutions mises en œuvre prendront notamment en compte :
- L’ADN actuel et souhaité des acteurs (l’alignement, l’authenticité représentant l’une des clés du succès) ;
- Le business model et les conditions de sa réussite que l’on cherche à concrétiser ;
- L’expérience client et collaborateurs, si importante dans une économie digitale ;
- La nécessaire subsidiarité qui permet la décision au plus bas niveau possible ;
- L’évolution des organisations verticales vers des organisations horizontales, chaque fois que possible ;
- La nécessité d’un cadre clair et pertinent pour l’exercice du pouvoir et des décisions Définir et mettre en place une gouvernance apparaît comme l’une des responsabilités structurantes des dirigeants et actionnaires. Ils pourront s’appuyer sur des tiers qualifiés pour leur permettre de conduire une réflexion plus holistique ou systémique. Les coachs VISCONTI sont régulièrement amenés à évoquer ces questions avec leurs clients.
La mise en place d’une gouvernance, selon qu’il s’agisse d’évolution ou de disruption mérite un accompagnement car il s’agit d’un processus de changement, avec son lot d’aléas…
Et rappelons-le, pour réussir, il faut 5 % de stratégie et 95 % de de mise en œuvre !
Pour aller plus loin vous pouvez lire notre article complet sur l’excellence opérationnelle
