Fabrice Lépine, Directeur Général de Wonderbox
« C’était utile d’être accompagné durant cette période pour lever la tête de l’opérationnel, se projeter un peu plus loin et se poser les bonnes questions. Savoir ce qui est important, ce qui est essentiel et si ce que nous faisons est pertinent. Le coach est un Sparring partner.
Durant cette période, nous sommes dans l’opérationnel, nous sommes tous pris par notre biais cognitif. Le fait de nous en extraire, de pouvoir échanger très simplement sur les problématiques que nous rencontrons, de reformuler des questions, ouvre d’autres perspectives.
On se demande alors si on ne peut pas faire différemment. »
Caroline Le Branchu, PDG de La Belle-Iloise
« Nous nous voyons avec David, physiquement mais aussi beaucoup en distanciel par les temps qui courent, environ tous les quinze jours. C’est un travail d’aide et de coaching personnels. Nous abordons toutes sortes de questions ou de problématiques, au sujet de mes collaborateurs, de l’organisation, de la manière de communiquer sur nos valeurs ou encore de la raison d’être de l’entreprise.
Nous pouvons aussi parler de gouvernance avec les actionnaires ou bien de ma gestion du temps (sujet sur lequel je suis très mauvaise élève). Une autre question que j’avais aussi était relative à ma mission : à quoi je sers ? Quel est mon rôle et à quel niveau ai-je besoin de progresser ? La réponse a été : sur le fait d’éclairer l’avenir, d’engager… Nous n’avons pas d’agenda précis, mais nous avons des thèmes que nous souhaitons aborder, et je vais parfois avoir un sujet précis à discuter.
Ce coaching m’a fait beaucoup grandir, à titre personnel, et ce n’est pas encore fini. Il m’a permis de progresser et donc de faire progresser l’entreprise. C’est l’objectif ! Même s’il reste des sujets à travailler, nous avons énormément progressé. Et tout ceci notamment à l’aide d’outils efficaces. »
Christophe Poupinel, Partner d’ISAI Gestion
«Depuis quelques années, je suis investisseur et board member en tant qu’investisseur. Je dis donc la même chose, mais ce n’est pas entendu de la même façon. Je m’aperçois qu’en tant qu’investisseur institutionnel on ne peut pas tout dire ou faire vis-à-vis des managers. Nous sommes là pour aider mais il y a des sujets que nous ne pouvons pas aborder et c’est là toute l’utilité d’un coach.
Nous faisons beaucoup appel à des coachs tels que VISCONTI qui peuvent nouer des relations avec des managers que nous, nous ne pourrons pas forcément nouer, et parler de sujets plus intimes tels que la solitude du management, par exemple. En tant que board member, il n’est pas forcément simple d’aborder ce sujet. C’est pour cela que nous faisons appel à VISCONTI .»
Simon Dawlat, CEO de BATCH
« Nous sommes arrivés dans le bureau d’Hubert en nous disant que se faire coacher, c’est un truc que tu fais quand tu es vraiment nul. On ne se sentait pas flatté au départ d’être là et j’avais en plus une image dévalorisante du coaching mais j’ai très vite radicalement changé de point de vue.
Je n’hésite pas à dire aujourd’hui que le coaching est « the new strong ». Je pense qu’il faut arriver à un certain point de sa carrière ou de son projet pour que le coaching t’apporte vraiment quelque chose.
Je vois aussi qu’autour de moi, toutes les personnes qui se préoccupent de leur performance de dirigeant se font coacher ».
Alain Vernadat, Directeur général de Deveryware
«Un dirigeant a certes quelques talents particuliers mais il est loin d’être le super talent de toutes les constitutions de l’entreprise.
En tant que dirigeant, il arrive un moment donné où nous avons un besoin très important d’avoir un effet «sparring partner», un effet challenging.
J’ai de très bonnes relations avec mes collaborateurs mais à un moment donné, pour construire une stratégie, pour challenger mes idées, il y a des phases de travail et de maturation sur lesquelles je trouve que les dirigeants peuvent être un peu seuls ou alors qu’ils peuvent être bloqué dans certains axes de progression.
Je suis convaincu que le dirigeant doit continuer à progresser, et pour cela, il faut accepter l’idée que nous ne sommes pas les meilleurs, qu’il y a d’autres idées.
Pour tout cela, nous avons besoin de cet effet miroir et c’est ce que j’attends de cet accompagnement.»
Max Aniort, Co-founder & CEO du Collectionist
«De manière chronologique. En un peu plus d’un an, nous sommes passés d’un accompagnement axé sur les associés, avec des réunions à plusieurs, à un accompagnement plus personnel, centré sur mon rôle de dirigeant. Nous avons aussi plaisir à associer les membres du comité de direction aux réunions de coaching qui en profitent pour renforcer leurs compétences.
Ce coaching répond parfaitement à mes besoins en tant que dirigeant et aux besoins de l’entreprise. Ce ne sont pas du tout les mêmes méthodes qu’un cabinet de conseil ! Pour parvenir à des résultats, il faut être flexible sur les besoins du dirigeant et cela, seul un coach peut le faire.
Hubert m’accompagne également sur ma relation avec les investisseurs, notamment sur la préparation des conseils d’administration. En effet, un bon board est une réunion préparée pour que chacun des sujets abordés donne lieu un échange constructif qui impacte la stratégie de l’entreprise au lieu d’un simple reporting d’informations.»
Cyril Bertrand, Managing Partner du fonds d’investissement XAnge
«Le coaching n’est pas seulement une affaire d’empathie, de bienveillance et d’amélioration. À chaque fois qu’un dirigeant de mon entourage se fait coacher, des choses bougent. L’histoire du Collectionist est très positive à raconter.
L’accompagnement d’Hubert a fait naître une gouvernance et une communication interne qui sont aujourd’hui bien en place et rassurantes. Le coaching met un coup de pied dans la fourmilière et rend plus fluide et simple ce qui paraissait compliqué dans le discours.»
