La Gouvernance au service du dirigeant

04 septembre 2020

Le dynamisme et la volonté d’un fondateur sont à l’origine de la création de toute entreprise. Cependant lors de son développement, elle lui arrive de s’affranchir des intérêts de son créateur et modifier ainsi son « histoire » en changeant les conditions d’exercice du pouvoir et les prises de décisions collectives. Dans cette perspective, une gouvernance suffisamment établie doit se mettre en place pour franchir ces étapes nécessaires et prouver ainsi que l’entreprise est contrôlée dans la pérennité de son objet social. Elle devient alors l’enjeu principal d’une société qui souhaite améliorer son professionnalisme et la continuité de ses activités.

 

Pour les dirigeants, il s’agit d’un sujet ultra-sensible. Celle-ci pouvant, en effet, être perçue comme réservée aux grands groupes côtés, soit comme une forme de « bureaucratie » sans valeur ajoutée directe pour le développement opérationnel de l’activité.

 

Face à ce ressenti, notre expérience montre qu’une approche pragmatique et équilibrée de la gouvernance constitue un levier majeur de développement. Compte tenu de la diversité des entreprises, ses principes doivent être appliqués de façon réaliste, car il n’existe pas de modèle unique. Le défi pour un dirigeant qui veut faire croître son entreprise est d’accepter que ses intuitions et projets soient challengés. La difficulté tient au fait que la croissance est la résultante de prises de décision qui devront être assumées. Échanger son point de vue avec celui de ses collabora- teurs est nécessaire, mais est-ce suffisant ? La pratique démontre le contraire et que le « Conseil d’administration », lieu d’échange et de débats, est une source d’intelligence collective au service du dirigeant/entrepreneur en lui offrant :

Un enrichissement de sa vision grâce à « un effet miroir » pour l’aider dans les choix stratégiques.

 

De la disponibilité et du soutien lui permettant de rompre avec sa solitude alors qu’il est le plus souvent l’unique responsable à prendre les grandes décisions.

Une meilleure appréhension des risques par l’apport de compétences et d’expériences complémentaires.

Une obligation de rigueur dans le suivi budgétaire et l’analyse des écarts par rapport aux prévisions.

 

Pour optimiser sa gouvernance le dirigeant doit se mobiliser pour « penser et choisir » le cadre le plus adapté à la situation de sa société. Ce n’est pas une fin en soi, mais un moyen d’ajouter de la valeur et de l’intelligence collective pour analyser en profondeur des

options stratégiques.

 

Or, rassembler des personnes compétentes et de bonne volonté au Conseil d’administration, ne garantit pas son bon fonctionne- ment car de multiples biais peuvent entraver leurs interactions.

 

Pour amoindrir leurs effets, une approche existe : instaurer un environnement propice et méthodique pour que l’ensemble des participants collaborent avec efficacité.

Parmi les conditions nécessaires au succès, trois se détachent en particulier :

 

  • L’impossibilité de faire l’économie d’une discussion et d’un accord entre le Conseil et la Direction générale sur la façon dont ils doivent coopérer sur une question aussi essentielle que la stratégie
  • La conduite de la stratégie ne peut être un simple exercice ponctuel annuel (une fois par an), mais un travail en commun itératif conduit lors de chaque séance du Conseil. 
  • L’exercice sera plus difficile sans la présence d’Administrateurs externes indépendants au cœur de la gouvernance. Leurs présences apportent un réel effet sur le comportement, la culture, le professionnalisme et la maturité du Conseil d’administration.

 

Enfin, il n’est pas inutile de rappeler que l’efficacité d’un Conseil d’administration passe par la forte implication du dirigeant lui-même, dans ces conditions il en tirera le meilleur parti pour lui et son entreprise.

 

Alain Martel 

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