En quoi un dirigeant est-il utile ou inutile à son entreprise ?
Si le dirigeant disparaissait de son entreprise pour trois mois, pour un an ou pour toujours, qu’arriverait-il ?
C’est à cette question que nous sommes, nous dirigeants, parfois confrontés.
Lorsque nous prenons des vacances prolongées, comment organisons-nous les choses pour que l’entreprise tourne malgré notre absence. Comment garder confiance dans ses équipes en étant loin ?
Si nous concevons qu’il est possible de piloter notre entreprise à distance, sommes-nous prêts à appliquer ce principe à l’ensemble de nos collaborateurs, notre DRH ou notre Directeur Commercial ? Quel est l’impact de l’absence de hiérarchie ou de strates managériales sur notre business ?
Notre vie de dirigeant est de plus en plus courte, neuf ans aujourd’hui contre 11 il y a 15 ans. Nous sommes très nombreux : deux millions à diriger des entreprises de plus de 10 personnes en Europe.
Alors comment réinventer l’entreprise, notre métier ? Est-ce possible ?
Nous, dirigeants, comprenons intuitivement nos limites, même si cela est dur à admettre.
Nous sommes trois fois biaisés et donc perfectibles. Par nous-mêmes (ex. vanité, narcissisme, zones de confort), par les autres (ex. effet de cour) et par notre secteur (instinct grégaire).
Nous voyons bien que nous ne sommes pas toujours, c’est le moins que l’on puisse dire, un homme (ou une femme) exceptionnel. Nous sommes souvent seul à manager et décider, avec des compétences plus ou moins développées pour le faire. Sommes-nous irremplaçables?
Nous avons tous entendu des histoires vécues ou urbaines de codirection d’entreprises. Avec des échecs et des succès magnifiques.
Certains business et grandes réussites se sont passés d’un dirigeant unique. Le Groupe Accor par exemple. De façon plus anecdotique, la Belgique a fonctionné longtemps sans dirigeant politique à sa tête.
Plus récemment, l’entreprise Chronoflex (Nantes), leader européen de la maintenance d’engins de chantier (300 personnes), a fonctionné une année complète sans dirigeant. Alexandre Gérard, son dirigeant, avait laissé deux instructions à ses équipes, avant de prendre une année sabbatique avec sa famille:
- Prendre toute décision dans le cadre de la stratégie de Chronoflex
- Si une décision a un impact budgétaire, en discuter avec le DAF
Une fois revenu aux affaires, Alexandre constata que le CA de son entreprise avait cru de plus de 20% alors qu’elle était sur un marché à croissance nulle !
Ne sommes-nous pas des grands chênes qui faisons de l’ombre à de plus petits arbres ? Sommes-nous certains de tirer le meilleur de nos collaborateurs et de les faire grandir ?
De nombreux systèmes de gouvernance se passent avec succès du modèle du dirigeant « latin », celui du leader charismatique. A commencer par les Etats fédéraux voisins (Suisse, Allemagne) où une attention toute particulière est mise sur la réduction des conflits d’intérêts, sur des durées de mandat courtes et parfois non renouvelables.
Les systèmes de co-association ou de coopérative marchent bien aussi dès lors que la logique business est placée au cœur du projet.
On parle même de nous remplacer par des robots ! Un premier test, pour un membre d’un conseil d’administration, est en cours.
La question de la durée de nos mandats est essentielle. Nous savons que nous donnons le meilleur de nous-mêmes les trois premières années de notre prise de fonction, que nous soyons cadre dirigeant ou entrepreneur.
Cet élan se prolonge généralement à 5 ans, et conduit généralement à une baisse assez sensible de motivation. Parce que l’impulsion initiale et le recul s’estompent avec le temps.
Quid de notre durée de vie au poste de dirigeant ? Ne sommes-nous donc pas des dirigeants par intérim, orientés projet ? Ceci pose de vraies questions pour les dirigeants entrepreneurs, les dirigeants de la seconde ou troisième génération et les DRH de grandes entreprises.
« Celui qui ne rend pas compte ne se rend pas compte ». Les contre-pouvoirs et conseils d’un conseil d’administration ou de surveillance, d’un comité stratégique sont indispensables à la bonne marche des opérations.
Ne devrions-nous pas parler de plusieurs dirigeants plutôt que d’un seul dirigeant ? Parce que le dirigeant opérationnel (le DG) a besoin d’être challengé par son Conseil d’Administration quand tout va bien et encouragé quand tout va mal.
Règle n°1 – Imposer la contradiction
Dans le cockpit d’un avion, le copilote a l’obligation de donner la contradiction au pilote. Faisons-nous de même avec nos collaborateurs, pour creuser les sujets et prendre la meilleure décision possible?
Règle n°2 – Développer l’initiative
Comment donner une grande marge de manœuvre à tous les managers ? Comment avoir confiance et donner confiance?
Règle n°3 – Avoir à tout moment un bras droit
Parce que nous, dirigeants, avons une mission courte dans le temps. Parce que nous devons déléguer pour avoir suffisamment de temps pour rêver puis faire exécuter. Pour jalonner les chantiers importants et non urgents.
Règle n°4 – Donner un cap clair
« Un collaborateur sans objectif ne va nulle part. Il est rapidement démotivé. » Appliquons-nous, pour nous-mêmes, notre entreprise et nos collaborateurs ce précepte ?
Règle n°5 – Savoir partir élégamment
Sauf à être un dirigeant exceptionnel et perpétuellement motivé, sauf à être challengé par un Conseil d’Administration parfait, il faut savoir tirer sa révérence. Pour le bien de son entreprise, pour celui des collaborateurs et de leurs familles. Ne restons-nous pas trop longtemps à notre poste pour de mauvaises raisons ?
Règle n°6 – Rendre compte
Il faut toujours créer et encourager la contradiction. En amont, via un Comité Stratégique ou un Conseil d’Administration ou les deux. En aval, via un Comité de Direction et d’autres instances d’exécution.
Règle n°7 – Écouter avant de prendre des décisions
Plus un dirigeant écoute, plus il gagne du temps et de la précision. Son temps de parole, dans un Comité de Direction, est d’environ 20%. Notre rôle de dirigeant est de faire émerger des initiatives puis de décider. Et pas l’inverse.
Règle n°8 – Rester discret et humble
Il faut toujours lutter contre son propre narcissisme (et non pas contre son ego). Jim Collins, dans « De la performance à l’excellence » décrit les leaders exceptionnels (niveau 5) comme étant ceux qui mettent en avant leurs collaborateurs s’il y a succès et blâment eux-mêmes s’il y a échec. Ces mêmes dirigeants font rarement la une des journaux (sauf lancement de produit, bien sûr).
Ces huit règles, vous l’aurez compris, ne sont pas exhaustives. Elles repositionnent le dirigeant dans son rôle d’utilité sociale et économique. C’est le but de ce post : que, nous dirigeants, soyons au maximum de nos capacités et pratiques !
