Intelligence émotionnelle et relationnelle sont à la base du leadership

06 mai 2020

L’intelligence rationnelle est nécessaire au leadership. Intelligences émotionnelle et relationnelle ne le sont pas moins. Chez un bon leader, la relation est même première. Sa capacité à susciter des émotions positives chez les autres est déterminante. Une dimension que l’on peut toujours acquérir et développer.

 

Souvenez-vous… Fermez les yeux, rentrez mentalement en vous- mêmes et souvenez-vous. Souvenez-vous d’une personne qui a été importante dans votre vie parce qu’elle vous a amené à donner le meilleur de vous-même. Un professeur, un manager, un entraîneur. Quelqu’un avec qui travailler, agir, était motivant. Souvenez-vous de la manière dont il interagissait avec vous, de sa manière d’être, de parler. Et de comment vous vous sentiez avec lui.

 

Quand on pose la question de savoir ce que l’on retient d’une personne qui nous a marqués, en général, on entend des réponses comme : « elle me faisait confiance », « elle me donnait des responsabilités », « elle donnait du sens à mon travail », « elle me poussait à oser », « elle était positive »… Souvent, la personne décrite était techniquement compétente – voire experte – dans son domaine, mais c’est avant tout son attitude, son savoir être, qui faisait la différence.

 

Nous savons tous, intuitivement, ce qu’est un bon leader. Dans la multitude de professeurs, d’aînés, de collègues que nous avons eus, certains, dans nos souvenirs, se détachent du lot. Et s’ils ont gardé une place particulière dans notre mémoire, au regard de leur importance positive dans notre trajectoire, c’est en général moins par l’étendue de leur savoir que par leur savoir être, la relation que nous avons eue avec eux.

 

Plusieurs types d’intelligence

 

Au pays de Descartes plus encore qu’ailleurs, nous évaluons les personnes à l’aune de leur intelligence cognitive, ou intelligence logico-mathématique 1. Celle que mesure le fameux QI (quotient intellectuel). Or, nous connaissons tous des collègues, des amis, des chefs, qui ont une intelligence logique très développée, mais dont on sait qu’ils font de bien piètres leaders.

 

Deux autres types d’intelligence sont fondamentaux pour faire un bon voire un grand leader. Le premier concerne l’intelligence émotionnelle (ou intelligence intra-personnelle) 2. C’est la capacité à être conscient de ses propres émotions, de ses propres besoins, de ses désirs. Fondée sur une connaissance approfondie de soi-même, elle permet de se comprendre, d’anticiper ses propres comportements, de connaître ses limites.

 

Le second est l’intelligence relationnelle (ou intelligence interpersonnelle). Ce qui se joue là est la capacité à bien comprendre les autres et à communiquer avec eux de

 

manière appropriée. Car il ne s’agit pas d’utiliser cette intelligence pour manipuler ou dominer l’autre. Nous savons tous que les gens qui nous ont amenés de manière durable à nous dépasser, l’ont fait dans une posture sincère, en étant alignés entre leurs discours, leurs comportements et leurs valeurs 3.

 

D’autres types d’intelligences (linguistique, spatiale, corporelle, etc.) peuvent être utiles au leadership 4, mais celles vraiment fondamentales sont les intelligences émotionnelles et relationnelles, et dans un autre ordre de pensée, l’intelligence logique. Ce sont ces ressources qui vont principalement permettre au grand leader d’influer positivement sur son environnement, et ce de plusieurs manières.

 

D’abord en donnant du sens, en aidant les gens à comprendre dans quel contexte s’inscrivent leurs actions. En montrant dans quelle mesure leurs actes contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux, qui les dépasse, le grand leader inspire espoir et confiance en l’avenir. Une idée, une sensation, qui les portera à donner le meilleur d’eux-mêmes.

 

Ensuite en faisant percevoir aux gens leur importance pour les autres, et leur inscription dans un groupe, une équipe. Le grand leader va mettre une forte valeur à la relation personnelle qu’il développe avec chacun, une relation fondée sur l’attention réelle qu’il lui porte – fut-ce pendant un bref instant -, la confiance, la bienveillance et l’empathie.

 

« Quand on sent qu’on est important pour les autres, on se soucie d’eux aussi et on ne veut pas les décevoir » rappelle Richard Boyatzis 5. Intelligences émotionnelle et relationnelle sont innées mais notre éducation nous les a souvent fait désapprendre. En famille, à l’école, au travail, la répression des émotions voire leur reniement sont en général mieux valorisés que l’apprentissage de leur conscience et de leur expression : « Même pas mal ! ». Nous arrivons souvent à l’âge adulte en véritable handicapé des intelligences émotionnelles et relationnelles, les hommes plus encore que les femmes.

 

Le stress est un autre ennemi récurrent de ces dimensions. Le stress profond, celui qui peut nous assaillir face à une difficulté importante. Et aussi le stress chronique, celui qui naît du sentiment permanent d’urgence et de l’accumulation d’une multitude de petites frustrations quotidiennes, un embouteillage, un ordinateur qui ne fonctionne pas correctement, un rendez-vous manqué… Vous sentez-vous encore capable d’une réelle attention bienveillante vis-à-vis d’un collègue, de votre enfant ou de votre conjoint, quand la journée a été une accumulation de petites contrariétés et que vous avez le sentiment permanent de courir après les urgences ? Non, bien sûr. Comme tout le monde.

 

Notre pratique de l’accompagnement de dirigeants nous montre tous les jours à quel point ce déficit émotionnel et relationnel nuit aux équipes, aux organisations et aux dirigeants eux-mêmes, à leur performance et leur bien-être. Et ce d’autant plus que le mode de management directif devient de plus en plus inefficace et contre-productif, avec de nouvelles générations en attente avant tout de respect, de reconnaissance, d’épanouissement et de convivialité 6.

 

Fort heureusement, ce qui a été perdu peut se retrouver. L’intelligence émotionnelle, l’intelligence relationnelle, se travaillent, se développent, se perfectionnent. C’est très clairement un des axes récurrents de nos accompagnements de dirigeants, tels que nous les pratiquons chez VISCONTI.  Cet apprentissage se fait avant tout par l’expérience et l’expérimentation. On ne développe pas une capacité émotionnelle en lisant, en mobilisant ses seules intelligences logiques et linguistiques. Il faut vivre l’émotion et la relation, pour l’intérioriser. On n’apprend pas à tomber amoureux dans les livres.

 

 

  1. Nous faisons référence ici aux intelligences multiples telles qu’elles ont été modélisées par Howard Gardner(Multiple Intelligences :The Theory in Practice. New York, Basic Books, 1993).
  2. Voir à ce sujet le livre de référence de Daniel Goleman : L’intelligence émotionnelle (J’ai Lu, 2003) et L’intelligence émotionnelle au travail, de Daniel Goleman, Richard Boyatzis et Annie Mckee (J’ai Lu, 1998).
  3. Voir le livre de Richard Boyatzis Resonant Leadership

(Mcgraw Hill Gb, 2005).

  1. Nous ne définissons pas ici le leadership, en renvoyant pour cela le lecteur aux autres articles du présent livret.
  2. Resonant Leadership, op. cité.
  3. Les cinq mots qui caractérisent le mieux la qualité de vie au travail : 64 % le respect, 58 % la reconnaissance, 46 % l’épanouissement, 40 % la motivation, 39 % la convivialité. Sondage Anact TNS Sofres, 2013.

 

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