Le learning book : Pour passer de la Résistance à la Résilience

12 mai 2020

Aujourd’hui nous sommes tous confrontés à une crise majeure, un choc systémique inédit dans l’histoire de l’humanité par son ampleur.

 

Il y a 6 semaines, nous sommes immédiatement entrés en résistance active avec notamment :

  •     La mise place de Plans de continuité d’activité
  •     La sécurisation de nos trésoreries
  •     L’engagement de tous face à la sidération

 

Dans cette très courte période nos entreprises ont bougé comme jamais.

 

De nombreuses barrières mentales sont tombées dans tous les domaines.

 

Aujourd’hui nous devons passer à la seconde phase: La phase de résilience. Elle sera longue et difficile.

 

La résilience c’est:

  •     Se rassembler pour trouver en soi les moyens de rebondir,
  •     Anticiper pour transformer les menaces en opportunités,
  •     Imaginer pour bâtir le monde de demain.

 

Comme le dit Peter Drucker « Comme nous ne pouvons prévoir l’avenir il faut l’inventer »

Alors pourquoi un Learning Book ? 

Parce que notre monde est devenu radicalement VICA. (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) ,

 

Avec une très forte montée en intensité, et sans aucun doute dans la durée.

 

Parce que nous sommes définitivement plongés dans le monde de l’information. 

 

Nous assistons actuellement à une véritable explosion de signaux (signaux faibles, forts et souvent paradoxaux)

 

Un exemple frappant avec le confinement et l’impératif paradoxal du choix entre la vie et l’économie.

 

Parce qu’aussi nous voyons se multiplier les expérimentations de tous ordres, en mode Lean Start up qui allient agilité et vitesse, test and learn.

 

Enfin parce que toutes ces remises en cause nous obligent effectivement à réapprendre, à apprendre pour rebondir. La société apprenante est bel et bien là qui doit irriguer toute l’entreprise.

 

Mettre en place le Learning Book cela va donc consister à essayer de répondre à 3 questions clefs :

 

  •     Qu’a-t-on appris ensemble chaque semaine ?
  •     En quoi cela transforme ou consolide l’existant ?
  •     A quelle échéance ?

 

C’est pour cela que Le Learning Book est structuré comme une méthode.

Il doit être le vecteur d’une culture d’apprentissage et d’intelligence collective,

Cette culture doit imprégner progressivement toute l’entreprise, à tous les niveaux.

 

La méthode suit 3 étapes :

 

1/ Capturer les faits

 

  • Dans une société de l’information où « trop d’info tue l’info » il importe de retenir une information juste et utile. 
  • D’aller à la bonne source. 
  • De savoir qui parle et de multiplier les regards (Data, interview clients, expertises et rapports de tendances).

 

2/ Mener l’analyse

 

  • En quoi cette information impacte-t-elle mon business ?
  • Quelle est son intensité ? Forte ou faible
  • Quelle est sa pertinence ? 
  •     Est-ce juste un révélateur de tendance ?
  •     Est-ce un réel accélérateur de transformation ?
  •     Est-ce un véritable disrupteur de modèle ?

 

Il est capital de savoir bien hiérarchiser cette information

 

 

3/ Calibrer la mise en mouvement

 

  • Quelle est le degré d’urgence et la mise en mouvement qu’implique cette analyse ?
  • Quelle course devons-nous courir ?
  • Le 100 m du court terme
  • Le 1000 m du moyen terme
  • Le marathon du long terme

 

Cela va impacter profondément notre agenda et celui de l’entreprise, l’utilisation de ses ressources et sa trajectoire stratégique.

C’est à toutes ces questions que le Learning Book doit nous aider à répondre afin de développer dans l’entreprise une nouvelle culture de l’intelligence collective au service de notre résilience.

 

Les étapes à étudier afin de se poser les bonnes questions dans cette période et capitaliser sur les bons apprentissages sont au nombre de trois. 

 

Le contexte sous l’angle POLITIQUE.

Dans la situation actuelle les décisions politiques jouent un rôle majeur dans la gestion de la crise et de son tempo. Les mesures prisent ont un impact sur des orientations à prendre à court terme. (confinement, restrictions, aides, financement, déconfinement). En quoi les récentes décisions politiques viennent elles impactées nos business ? 

 

Le contexte REGLEMENTAIRE

Des mesures réglementaires impactent nos activités, le législateur a fait évoluer la réglementation comme par l’assouplissement des durées du travail ou bien la mobilisation d’une partie des congés

Comment ces mesures vont elles modifier nos modes de fonctionnement pour l’avenir ?

L’exemple du secteur du BTP est éclairant à ce sujet, des injonctions paradoxales ont été formulés ( reprendre le travail mais avec des obligations non compatibles (distanciation impossible). 

 

Enfin le contexte ECONOMIQUE :

En ce qui concerne le contexte économique il est bien sur très incertain et fluctuant mais en quoi cela impact-il au plan macro les conditions d’exploitations de nos business, notre vision, notre stratégie, en fonction des secteurs dans lesquels nous agissons. Il faut être capable de capter les signaux faibles de rebonds possibles.

 

Seconde domaine à étudier le Marché et ses acteurs.

 

Les tendances fortes :

 

Plusieurs “trend” se dégagent depuis le début de cette crise. La digitalisation, la souveraineté via la relocalisation (maîtrise de la supply chain) mais aussi la gestion de l’humain.

En quoi nos business models seront-ils impactés ?

Nous pouvons prendre comme l’exemple la téléconsultation médicale qui s’est développée, va t-elle s’étendre, deviendra t-elle une pratique pérenne ?

 

Les clients : 

 

Les conditions actuelles ont fait émerger des changements d’habitudes de consommation. Les livraisons à domicile ont explosé, les ventes de matériel de sport ont connu une très forte croissance online par exemple. Qu’est ce que cela veut dire pour les acteurs de ce marché, réduction de la surface de vente au profit du online, nouveaux concurrents ?

Comment ces changements d’habitudes vont-ils évoluer, perdurer ?



Les concurrents :

 

Nous essayons tous de nous adapter au mieux et d’être prêts en vue d’une reprise et nous devons bien sur nous interroger sur nos concurrents.

  • Comment ont ils fait évoluer leurs offres, leur positionnement, leurs tarifs, leurs distribution ? m
  • Quels sont les nouveaux entrants sur nos marchés avec le développement du digital ? 
  • En quoi notre offre doit-elle évoluer ?

 

Autant d’informations et de matière à collecter pour votre learning book.

 

Troisième et dernier domaine, celui de l’entreprise.

 

Alors vous l’avez sans doute remarqué une crise est un révélateur et un accélérateur de transformations.

 

Dans le learning book une place importante doit être faite à l’entreprise et son mode de fonctionnement.

 

4 thématiques sont incontournables:

 

LES HOMMES

      

Avez vous remarqué des changements de comportements dans vos équipes ? des collaborateurs prennent t’ils plus d’initiatives, sont ils plus autonomes, certains  se portent ils volontaires pour de nouveaux projets ? Qu’est ce que cela veut dire pour la suite une réorganisation, est-elle à envisager ?



L’ORGANISATION les PROCESS les OUTILS :

 

Nos organisations ont dû s’adapter très vite et faire bouger les lignes. 

Mise en place du télétravail, management à distance, nouveaux outils.

On voit dans beaucoup d’organisations des process simplifiés qui accélèrent la prise de décisions.  

Que pouvons retenir de nos modes de fonctionnement de crise à conserver pour l’avenir ? 



LA GOUVERNANCE :

 

L’urgence de la crise nous a amené à casser les codes, à prendre des risques à resserrer nos liens avec les organes de gouvernance (board, codir) que retenir de ces nouvelles pratiques doivent elles perdurer ?

 

 Enfin LA STRUCTURE FINANCIÈRE :

 

La crise a également pour nombre d’entre nous modifiée les équilibres, a bouleversé des certitudes en termes financiers, endettement supérieur, trésorerie impactée.

En quoi l’adaptation de nos structures financières pendant la crise sera t-elle la norme à l’avenir  ?

 

Voilà autant de questions et donc d’apprentissages à en retirer, mais comment s’en servir ?  

Nous avons vu le process permettant de collecter les faits et de structurer nos apprentissages. 

 

Nous constatons que les faits vont avoir une importance relative sur notre activité soit par sa nature soit par son impact.

Il est ainsi nécessaire d’identifier l’intensité, la nature et l’urgence avec laquelle nous devons traiter ceux-ci.

Pour structurer cette analyse il est important d’appliquer les filtres suivants. 

 

Premier: L’intensité, s’agit-il de signaux forts (compte tenu du nombre de faits et d’informations collectées: une baisse généralisée d’un mode de consommation ou 3 pays qui constatent la même chose) ou a contrario de signaux faibles, c’est à dire de légers mouvements constatés sur le marché par exemple. 

 

Second: Quelle est la pertinence de ces enseignements, c’est-à-dire dans quelle mesure cela va avoir des conséquences sur notre activité. 

S’agit-il d’un révélateur d’une mutation ou d’un changement de comportement déjà engagé que nous avions identifié?

 

Par exemple:

  • les changements d’organisations et la simplification des processus de décisions ont eu un impact très positif sur l’organisation et la justesse des décisions prises

 

S’agit-il d’un accélérateur d’une tendance nous avions identifiée mais intégrée dans nos plans d’action ou nos réflexions à une échéance plus lointaine?

 

  • la situation vécue a permis de constater la faisabilité d’activités distanciels ou en télétravail alors qu’elles rencontraient des résistances au changement il y a encore 6 semaines

 

S’agit-il d’un disrupteur, c’est-à-dire un paramètre qui va profondément changer les dynamiques de notre marché et/ou de notre modèle économique?

  • la rapidité avec laquelle des solutions industrielles et commerciales ont été trouvées pour répondre aux exigences sanitaires vont-elles profondément changer notre modèle industriel ou notre supply chain?

 

Troisième: Sur quel horizon de temps devons-nous considérer pour traiter les sujets?

  • Devons-nous nous mobiliser dans les semaines à venir ?
  • Devons-nous positionner cette réflexion dans les mois à venir ?
  • Devrons intégrer ces apprentissage dans nos réflexions 2021?

 

Les bénéfices de cette approche repose sur sa mise en place rapide auprès des équipes de direction puis une déclinaison auprès des équipes. Le learning book n’est pas figé, il doit vivre et continuer à se nourrir, s’étoffer. 

 

Instaurer un rythme hebdomadaire au sein de l’équipe de Direction pour une prise en compte et un traitement rapide des enseignements

 

Nous avons tous mis en place une “war room”, le learning book devient un outil structurant de cette “war room” qui deviendra progressivement la “Learning Room”

 

Régulièrement mis à jour et traduisant le bénéfice de l’apprentissage collectif, le learning book doit devenir également un outil de communication

 

De même les sujets dignes d’intérêt doivent donner lieu à des actions , des mouvements tangibles au sein de l’entreprise

 

Comment passer d’une méthode très utile dans cette période pour préparer le rebond au développement à une culture d’entreprise apprenante ?

 

L’objectif étant que chacun, au sein de l’entreprise, ait dans  sa poche son carnet d’apprentissage (qu’il soit numérique ou non).

 

Il s’agit là d’agir sur les 4 composantes qui vont assurer le changement culturel :

  • généraliser le déploiement de l’outil , c’est à dire assurer l’ergonomie et l’intégration dans les processus
  • intégrer l’outil dans la prise de décision, c’est à dire dans les instances de gouvernance
  • instaurer les rituels: questions obsessionnelles, réunions, KPI
  • communiquer sur ce que l’on a appris ensemble, démontrer le positif de l’organisation apprenante



Au final le learning book doit devenir une méthode pérenne nous permettant de savoir ce que nous apprenons ensemble, si cela a modifié ou bien consolidé l’existant en analysant le contexte, le marché et ses acteurs ainsi que l ‘entreprise et à quelle échéance cela aura un impact sur notre organisation.

 

Gil Orfila, David Guiraud, Jean-Baptiste

 

L’équipe webinaires : Valérie Baschet, Didier Sensey, Thierry Géant, Jean-Baptiste Lendrin, Eric Aupetit

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