L'actualité Visconti

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23/04/2018

Une passion pour la gouvernance d’entreprise

Membre du Conseil de surveillance du groupe Automotive Autrichien Polytec Holding AG, Viktoria Kickinger a créé, avec director’s Channel Hamburg, une médiathèque en ligne dédiée aux Directeurs non-exécutifs de langue allemande. En mars 2018, elle innove avec sa start-up Directors Academy qui leur propose une formation spécialisée en ligne basée sur une offre vidéo.

Quelles sont les raisons qui vous ont poussée à développer une passion pour la gouvernance d’entreprise ?

V. K. : Je suis convaincue que cette question traite et fixe des valeurs extrêmement importantes sur le plan économique et éthique. En raison de mon expérience en tant que membre du Conseil de surveillance, j’ai constaté que les Conseils de surveillance ont généralement besoin de beaucoup d’informations. À la suite de la crise bancaire de 2008-2009, l’UE a travaillé très dur sur cette question, et je pense qu’elle a vraiment pris de l’importance. Lorsque j’ai ensuite abordé spécifiquement la question de la gouvernance d’entreprise, il n’y avait rien de disponible au niveau de la formation. Ce fut un grand plaisir de présenter Director’s Channel comme le premier service en ligne.

Comment avez-vous été confrontée à ce sujet pour la première fois ?

V. K. : La première fois que je suis devenue membre d’un Conseil de surveillance, j’ai été élue. J’ai été l’une des premières femmes à être membre d’un Conseil de surveillance en Autriche, qui plus est, pour un équipementier automobile, la société Polytec. C’est ainsi que j’ai commencé à étudier ce que l’Autriche et l’Allemagne faisaient, dans ce domaine, puis l’UE aussi.

Que pensez-vous de la répartition des rôles dans la gouvernance des entreprises en Allemagne ? Est-ce que le dicton « Nose in, fingers out » est respecté ?

V. K. : Pas tout à fait, parce que l’AR dans le système dual ou « two tier system » offre tellement de possibilités réelles pour influencer des décisions ! Voici trois exemples marquants :

  • L’AR doit approuver le budget et peut donc le rejeter
  • Il existe des activités qui nécessitent une approbation formelle, que le Conseil de surveillance doit approuver. Par exemple, une ligne de crédit, une acquisition ou la fermeture d’un site.
  • Le Conseil de surveillance nomme le directoire, et c’est la mission lui conférant le plus de pouvoir. Les avantages du système dual se sont historiquement développés en Allemagne et en Autriche, mais les systèmes convergent, peut-être que le monde verra un jour une gouvernance d’entreprise globale.

Les hauts dirigeants de grandes sociétés agissent souvent comme Administrateurs de filiales. Comment peuvent-ils éviter le danger de vouloir s’immiscer dans la zone opérationnelle au lieu d’adopter une attitude distante, stimulante et bienveillante ?

V. K. : C’est, en effet, un gros problème qui n’est pas facile à résoudre. Heureusement, l’AR doit compter au moins trois membres. Cependant, lorsque le top manager en question en est le Président, c’est un peu plus difficile pour la Direction locale. C’est alors qu’une bonne gouvernance peut aider. Il n’y a pas de panacée, pas de solution générale. Il est, cependant, préférable de ne pas confier la présidence au top-manager de la maison-mère.

Quels aspects de la relation entre le Président du Conseil de surveillance et le CEO vous paraissent particulièrement difficiles en Allemagne ?

V. K. : Le plus important, c’est que le Président du Conseil de surveillance soit conscient de son rôle. Après tout, il n’est qu’un primus inter pares, sa voix n’en est qu’une parmi d’autres, il ne devrait pas vouloir jouer le patron, mais se sentir comme un membre du Conseil. Il est donc extrêmement important que le Président du Conseil de surveillance et le Directeur général de l’entreprise aient une bonne relation. À mon avis, le point le plus important est la confiance. S’il y a suspicion, il vaut mieux remettre en question l’ensemble du système. Il est également hautement souhaitable que le Président du Conseil de surveillance ait une forte personnalité et une longue expérience. Il sera ainsi capable de faire face à de nombreuses situations avec confiance. En cas de doute, il peut aussi nommer un vice-Président du Conseil de surveillance et le consulter sur des sujets difficiles.

Comment évaluez-vous le degré de féminisation des membres du Conseil de surveillance en Allemagne en 2018 ?

V. K. : D’une part, je pense que le quota de 30 % de femmes pour 183 entreprises allemandes n’est qu’un premier petit pas dans la bonne Direction. Sans parler des présidences de Conseil de surveillance où elles ne sont représentées qu’à un niveau de 1 % : en règle générale, seules les femmes qui ont un nom et sont déjà familiarisées avec l’écosystème masculin obtiennent de tels postes de présidence… Je ne sais pas si c’est un bon service rendu aux femmes que de prêter attention au quota et non à la qualification. En tout cas, je ne comprends pas l’euphorie qui a accompagné l’introduction du quota de femmes.

Une particularité du système allemand est la présence d’Administrateurs salariés dans les organes de  surveillance. Quelle a été votre expérience la plus importante dans ce contexte ?

V. K. : Au sein d’un système anglo-saxon, personne ne comprend cela. D’autre part, vous devez vivre avec le système tel qu’il est. En Allemagne, nous avons en effet un quota de 50 % pour les représentants des employés et en Autriche un quota d’un tiers. Je suis convaincue que ce système ne sera pas mis en cause par les politiciens allemands pendant encore longtemps. D’après mon expérience, les membres des Conseils de surveillance de ce type sont très bien formés en Allemagne. Il existe principalement une fondation spécialisée, la Fondation Hans Böckler, qui forme environ les deux tiers des membres de Conseils de surveillance représentants du personnel. Personnellement, j’ai toujours cherché un bon accord avec les représentants du personnel, car ils savent généralement mieux ce qui se passe dans l’entreprise, ils sont plus proches de la base et très souvent plus francs.

Selon vous, quelle est la qualité de la gouvernance des sociétés à responsabilité limitée (GmbH), les PME du Mittelstand ?

V. K. : 50 % des entreprises allemandes sont des PME. Elles endossent le rôle le plus important de l’économie allemande, sont extrêmement innovantes, apportent de nouveaux développements et beaucoup d’entre elles – nommées les champions cachés – sont particulièrement fortes au niveau mondial dans leurs marchés réciproques.

De nombreuses PME du Mittelstand sont également des entreprises familiales aux systèmes de valeurs très stables : elles ne doivent pas nécessairement être réglementées aussi fortement que les entreprises côtées. La gouvernance
d’entreprise est obligatoire uniquement pour les sociétés cotées en Bourse. Mais elle est bien connue du Mittelstand et y est en partie utilisée.

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Gouvernance : « un pour tous, tous pour un »

Que dites-vous en particulier aux Directeurs généraux des PME allemandes pour les sensibiliser aux avantages d’au moins un Comité stratégique ?

V. K. : En principe, il faudrait démarrer une action de grande envergure : chaque PME doit mettre en place un Conseil consultatif! Pourquoi : c’est l’outil de Conseil le plus rentable qu’une entreprise puisse utiliser. Les Conseillers du Comité consultatif sont compétents, ne coûtent pas cher et il y a actuellement en Allemagne un surplus d’Administrateurs qualifiés. Même pour une start-up, je trouve qu’un Conseil consultatif avec des membres bien choisis est extrêmement important !

Pourquoi avez-vous introduit une formation en ligne sur la gouvernance ?

V. K. : D’abord, parce que les Administrateurs ont besoin de beaucoup de formations. Jusqu’à présent, les membres des Conseils de Surveillance ont assisté à des séminaires, mais il n’y avait pas de programme structuré de formation continue pour eux. En outre, le e-learning s’est maintenant imposé comme état de l’art et est utilisé partout. Toutefois, cela ne peut fonctionner que si le contenu est disponible, disons à plus de 50 % sous forme de vidéos.
La médiathèque Director’s Channel fonctionne depuis 5 ans et à partir du mois de mars, nous serons en mesure d’offrir une formation continue en ligne pour deux groupes cibles :

  • Les membres des Conseils de surveillance des institutions financières, établissements de crédit, caisses d’épargne, etc.
  • Les membres des Conseils de surveillance des Sociétés Anonymes.

Comment les Administrateurs en Allemagne – les moins nombreux sont certainement des « digital natives » – se comportent-ils face à ces technologies e-learning et en ligne ?

V. K. : Leur comportement analysé via Google Analytics ou LinkedIn sur notre site Director’s Channel a montré que l’acceptation et la demande étaient élevées. Les gens n’ont généralement plus le temps d’assister à trois jours de séminaires. Tous ceux qui sont actifs sur le plan opérationnel doivent utiliser des tablettes et autres appareils. Cela signifie que pour moi, le groupe cible est déjà profondément digitalisé. Quel que soit leur âge, les membres des Conseils de surveillance sont de plus en plus nombreux à pouvoir utiliser ces outils au quotidien. Encore une fois, ce groupe cible est avide d’informations !

Quel a été votre défi personnel le plus important dans la mise en place de vos activités en ligne (la médiathèque Director’s Channel et la plateforme de formation en ligne Directors Academy) ?

V. K. : De devoir travailler seule ! Quand j’ai lancé la chaîne, j’ai presque tout fait toute seule. Je n’avais qu’une équipe de production. J’ai dû mener toutes les discussions stratégiques avec moi-même. Si vous travaillez de façon opérationnelle 7 jours sur 7 et 20 heures par jour, vous n’avez ni le temps ni la distance nécessaire aux considérations stratégiques. En ce qui concerne Directors Academy, je fais quelque chose de complètement différent : j’organise une conférence Skype quotidienne avec mon équipe à 20 heures et j’ai une hotline avec mes investisseurs, que je peux appeler à tout moment. C’est d’une grande valeur pour moi !

Le corporate governance code allemand a été modifié début février 2017. Quel degré d’agilité pouvez-vous mettre en place dans vos formations en ligne pour répondre à de tels changements législatifs ?

V. K. : Nous sommes en mesure de réagir très rapidement à de tels changements, car le contenu en ligne est toujours disponible sous forme de stream-line et correspond donc toujours à la version actuelle.

Qu’aimeriez-vous voir comme nouvelles améliorations dans la gouvernance des entreprises allemandes ?

V. K. : Je souhaite que tous les membres des Conseils de surveillance entreprennent une formation continue régulièrement et que la discussion sur les femmes s’arrête, pour que l’on puisse se concentrer sur la qualité.

Quels sont, selon vous, les défis les plus importants pour la gouvernance d’entreprise en Allemagne ?

V. K. : Le plus grand défi est la convergence au sein de l’Europe. Les systèmes duaux (ou two tier systems) pourraient être avalés par le one tier system. Ils doivent résister et promouvoir leurs propres avantages. Mais la convergence fonctionne et les systèmes se rapprochent. La vraie question est plutôt : que veut le législateur ? L’UE n’y a pas encore fait face. Il y a cinq ans, elle a bien introduit une nouvelle politique de gouvernance, mais il lui était encore difficile de comprendre le système dual…

Vous êtes vous-même à la fois Administratrice et dirigeante de start-up. Lequel de ces deux rôles vous inspire le plus et pourquoi ?

V. K. : La première réponse est, bien sûr, que ma passion va à mes activités de startupeuse. Cependant, comme mes start-ups sont liées à la fonction d’Administrateur, l’un serait pour moi impossible sans l’autre…

Propos recueillis par Michel LANFRANCA, coach de dirigeants VISCONTI

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