L'actualité Visconti

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19/04/2018

Préparer sa succession et passer le relais

Président du groupe Exel Industries et héritier d’une entreprise familiale, Patrick Ballu livre ses conseils pour appréhender la succession d’une entreprise.

Parlez-nous de votre entreprise familiale et des problématiques auxquelles vous avez été confronté.

P. B. : Au décès de mon père en 1980 l’entreprise Tecnoma, qu’il avait créée en 1952, faisait 12 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 200 personnes. J’étais alors Directeur général d’un groupe quatre fois plus important que notre entreprise familiale. Mais, avant de revenir comme P-DG de Tecnoma, où j’avais collaboré six ans avec mon père de 1968 à 1974, je me suis assuré, auprès du personnel et de toute ma famille, que mon retour était souhaité par tous.

Nous nous sommes modernisés, désendettés et nous avons innové dans notre gamme de produits. Si bien qu’à la crise de 1986, nous avons repris une bonne partie de nos concurrents français et nous sommes devenus leader.

L’année 1991 devenant très difficile (50 % de baisse du marché et mon grave accident de parapente), ma famille a pris peur et a préféré me vendre toutes ses actions. En 1995, j’ai fait la donation-partage à mes quatre fils de la nue-propriété des actions de ma holding.

En 1997, après d’autres croissances externes, j’ai introduit 25 % du groupe EXEL en bourse et donné des actions à tous mes collaborateurs, selon certains critères (article 790a du CGI). Aujourd’hui le groupe EXEL Industries réalise 874 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 3 700 personnes.

Que s’est-il passé en 2007 ?

P. B. : Jusque-là, j’étais P-DG avec 75 % du capital et la gouvernance du Conseil d’administration n’existait que « sur le papier ». Entre-temps, mes quatre fils étaient successivement venus dans nos filiales, après 6 à 10 ans d’expériences menées ailleurs, où ils s’étaient fait un « prénom ».

En 2007, j’ai commencé à réfléchir avec eux à ma succession. Nous avons passé deux jours d’échanges, où chacun d’eux a exprimé ses objectifs personnels et sa vision de ma retraite. Finalement, un seul d’entre eux voulait me succéder comme DG, alors que les trois autres souhaitaient continuer leur carrière dans le groupe.

En mai 2011, après avoir redressé une dernière grosse acquisition, j’ai décidé de prendre ma retraite et de passer le flambeau à mon fils Guerric. Afin qu’il ait les coudées franches, nous avons séparé le rôle du DG (seul responsable opérationnel), et celui du Président du Conseil d’administration (non exécutif), que j’ai conservé. Nous avons alors constitué un « vrai Conseil d’administration » composé de six membres, dont deux Administrateurs indépendants, deux de mes fils et notre Directrice juridique. Plus récemment, j’ai intégré mes deux autres fils et ma femme comme auditeurs libres, afin que l’ensemble de ma famille puisse donner son avis et partager les grandes décisions.

Depuis 2011, vous êtes Président du CA : comment vivez-vous ce rôle non exécutif ?

P. B. : Cela n’a pas été facile d’être seulement PCA parce que ma longue expérience de P-DG m’avait apporté une connaissance fine du business et de mes collaborateurs. Accepter qu’un autre le fasse à sa façon n’est pas évident. À chaque reprise d’entreprise, j’ai respecté son autonomie, ses talents, son approche spécifique du métier, sa localisation, ses marques, sa culture d’entreprise, autrement dit son âme : car c’est elle qui maintient la cohésion sociale de l’entreprise. Heureusement que mes quatre fils, après plus de 10 ans dans le groupe, ont parfaitement compris notre métier et intégré notre culture et surtout nos valeurs.

J’ai donc agi de la même manière avec mon fils Guerric, qui est maintenant DG : je lui fais confiance et je l’encourage. J’avoue que je suis fier de lui, car il se débrouille différemment mais très bien.

N’avez-vous pas ressenti de la résistance à passer la main, de l’ennui, de l’impatience ?

P. B. : Non, car j’avais d’autres passions, d’autres engagements en réserve, ce qui est très important avant de prendre sa retraite. Mais je ne l’ai pas prise brutalement : j’ai conservé l’animation de la propriété industrielle et des bureaux de recherche et encouragé leurs jeunes ingénieurs à innover, en leur proposant de nouvelles idées, de nouvelles pistes. Cette succession en douceur, sans rôle opérationnel, m’a maintenu en contact avec nos équipes et les a rassurés, sans gêner mon fils.

Avez-vous fait appel à un coach pour faciliter cette transition ?

P. B. : Non, pas au début. Mais après quelque temps, nous avons pris un coach pour nous aider à écrire une charte familiale, faciliter la communication entre mes fils qui travaillent ensemble et réfléchir comment intéresser nos petits enfants (4e génération) à notre groupe EXEL Industries.

Vous avez deux Administrateurs indépendants à votre Conseil, pouvez-vous nous en parler ?

P. B. : À partir de 2011, nous avons intégré une Administratrice et un Administrateur indépendants, pour respecter la parité homme-femme. L’Administratrice a mis en place notre Comité d’audit. Il nous a apporté plus de rigueur dans la préparation des travaux d’audit. L’Administrateur a mis en place un CRN (Comité de rémunération et de nomination), qui a identifié les talents et rationalisé la rémunération du DG et des hommes clés. Il pilote aussi une autoévaluation régulière du fonctionnement de notre Conseil.

Récemment, avant la fin de son mandat de 6 ans, nous avons préparé le remplacement de notre Administratrice indépendante. Un processus rigoureux a été mis en place au CRN puis en famille et enfin en Conseil. Nous avons écrit la fiche de poste et les cinq critères principaux attendus des candidats. Cette fiche a été publiée à la bourse de mandats de l’IFA, qui nous a transmis vingt-trois candidatures avec CV et lettre de motivation. Après classement et sélection sur dossier, nous leur avons toutes répondu, retenu sept, rencontré quatre, et choisi la finaliste en CRN, puis en famille. Elle a été confirmée en Conseil et élue par notre AG de février 2018.

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Quels sont les critères que vous aviez retenus en famille ?

P. B. : Nous avons retenu cinq critères, sans ordre de priorité :

  • Une expérience d’Administratrice indépendante dans une ETI familiale et patrimoniale
  • L’animation d’un Comité d’audit
  • Une expérience internationale
  • La connaissance des biens d’équipement
  • Une aisance sur les aspects financiers d’une entreprise cotée.

Ces critères complétaient le profil plutôt commercial, marketing et grand public de notre autre Administrateur indépendant.

Quels conseils pratiques pourriez-vous nous donner après huit années d’évolution de votre gouvernance ?

P. B. :

  • Se préparer soi-même à ne plus occuper le poste de numéro 1 : le responsable opérationnel
  • S’investir dans d’autres activités pour être prêt à y consacrer son énergie et ne pas se sentir inutile après la succession.
  • Conserver quelque temps une activité fonctionnelle, mais sans autorité directe. C’est ainsi que j’ai animé la R&D. Cela m’a permis, tout en prenant progressivement du recul, de garder le contact toujours vivant et dynamisant, et de démontrer à nos collaborateurs que je n’étais plus le patron, mais toujours là pour les aider à progresser et à réussir.
  • Veiller au respect de nos valeurs. Les collaborateurs sont très attachés à la culture du groupe et tout changement d’homme peut les déstabiliser. Cette continuité dans les valeurs est un moyen plus puissant de les fidéliser par l’esprit et l’âme, que par l’argent. C’est par la confiance, la délégation, la motivation, et l’estime qu’ils sont fidèles, autour de valeurs qui perdurent et auxquelles on croit.

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