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  • Quelle gouvernance pour une société d’économie mixte ?

23/05/2018

Quelle gouvernance pour une société d’économie mixte ?

Une SEM est une société de droit privé. Cependant, la mixité entre Administrateurs publics (élus) et Administrateurs privés (entrepreneurs) aux cultures souvent différentes lui confère des spécificités qui lui imposent une gouvernance exemplaire pour fonctionner comme une entreprise.

Cette sensibilité est souvent évoquée par la Cour régionale des comptes qui émet régulièrement aux SEM des recommandations sur les dysfonctionnements de leurs Conseils d’administration ainsi que sur le besoin de définition de stratégies claires. L’hybridité de l’actionnariat et du Conseil d’administration ne facilite pas le pilotage des SEM.

De plus, à travers mon expérience professionnelle, j’ai pu observer d’autres difficultés perturbant la performance de ces structures telles que :

  • Des relations commerciales entre les actionnaires publics et les Administrateurs privés limitant le rôle de ces derniers.
  • La dépendance du Directeur général à l’actionnaire principal.
  • L’absence de responsabilité civile des Administrateurs publics couverts par la collectivité qu’ils représentent
  • Une stratégie qui évolue au rythme des élections.

Ces exemples témoignent des difficultés des SEM à respecter la règle qui s’impose à toutes les entreprises qui réussissent : un management fort porté par une Direction générale compétente, challengée par un Conseil d’administration aligné et garant d’une stratégie claire dans le respect des objectifs fixés par les actionnaires, le tout, en parfaite confiance.

Ainsi, les trois acteurs de la gouvernance ont des missions spécifiques qui doivent être respectées par les autres. Mais c’est bien au Conseil d’administration d’assurer cet équilibre nécessaire à la performance de la structure. C’est pourquoi son rôle est essentiel !

Savoir se faire accompagner

Évidemment, il a comme principales responsabilités de veiller à la réalisation des objectifs et anticiper les risques des décisions opérationnelles. Pour cela, il doit se faire accompagner par les différents Comités obligatoires (audit, rémunérations…) mais aussi facultatifs (stratégiques, innovations, gouvernance…) pour mettre en place un regard différent au fonctionnement institutionnel du Conseil et ainsi, améliorer régulièrement son efficacité.

Mais comment connaître tous les sujets pour un Administrateur quand on est à temps partiel, pas toujours aguerri pour se positionner sur des sujets aussi pointus que la finance, la stratégie ou le marketing et enfin, peu, voire pas, rémunéré dans le cadre de cette fonction ? Comment jouer pleinement son rôle et prendre les bonnes décisions ?

C’est encore la responsabilité du Conseil d’administration de regrouper les compétences nécessaires à son fonctionnement et d’afficher clairement un projet qui servira de référence aux décisions à prendre.

C’est pourquoi, ces quelques règles sont indispensables :

  • Un Conseil d’administration regroupant des compétences focalisées sur le respect de la stratégie, plus qu’un groupe de pairs défendant des intérêts particuliers.
  • La présence d’une vision extérieure indépendante et parfois même dérangeante pour challenger les Administrateurs en place.
  • Une stratégie claire et formalisée par un business plan, véritable guide d’une trajectoire ambitieuse pour la Direction générale, mais respecté par tous.
  • Un Directeur général orienté vers l’exécution et le management de ses équipes sans intervention des Administrateurs.
  • Une rigueur dans la gestion des documents structurants pour piloter le fonctionnement du Conseil tels que l’ordre du jour, les dossiers associés, les procès-verbaux et un tableau de bord synthétique reprenant les objectifs des actionnaires.
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Gouvernance : « un pour tous, tous pour un »

Or, la mise en place de ces principes et leur respect, garant d’une gouvernance puissante et d’une performance de la structure n’est pas toujours respectée. C’est pourquoi, certaines recommandations devraient être plébiscitées par les actionnaires, le Président du Conseil d’administration, les Administrateurs et le Directeur général afin de se donner les moyens d’une excellence dans leur gouvernance, nécessaire à la réalisation de leurs objectifs pour leur structure :

  • Proposer un parcours d’intégration et un kit de l’Administrateur.
  • Former les Administrateurs sur les sujets business (savoir-faire) et leur posture (savoir-être).
  • Mettre en place un secrétariat du Conseil structurant le fonctionnement.
  • Formaliser la stratégie lors d’un séminaire regroupant le Conseil d’administration et la Direction générale.
  • Suivre la performance de la SEM à partir d’un tableau de bord consolidant ses objectifs.
  • Évaluer annuellement les travaux du Conseil.
  • Accompagner le Président dans l’animation de son Conseil et le Directeur général dans ses relations avec ce dernier, sans oublier le développement de sa performance opérationnelle.

Les SEM ont des particularités caractérisées par des valeurs fortes. Elles agissent au coeur du développement des territoires en conciliant la satisfaction de l’intérêt général et les atouts de l’entreprise tout en s’appuyant sur les ressources locales. Mais aujourd’hui, les conditions pour concilier cette vision de l’aménagement d’un territoire se dégradent.

C’est pourquoi, même si les SEM n’ont pas les mêmes objectifs et finalités que des sociétés elles se doivent, au regard des risques associés à leurs spécificités, d’être encore plus exigeantes que les entreprises dans leur gouvernance.

Ainsi, si elles veulent continuer à porter un modèle qui a vraiment du sens dans l’aménagement urbain et rural,
dans une responsabilité sociétale et environnementale mais aussi dans la motivation et l’engagement de leurs collaborateurs, elles se doivent d’être exemplaires dans leur gouvernance !

Jean-Christophe HOFF, coach de dirigeants 

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