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17/04/2018

Concentration ou dissociation, existe-t-il une formule idéale ?

P-DG ! Quel étudiant en école de commerce n’a pas rêvé de voir sa carrière couronnée par ces trois lettres magiques ? Le titre de Président-Directeur général recouvre tous les fantasmes traditionnels de l’exercice du pouvoir au sein d’une entreprise…

Et pourtant, la question se pose de savoir quelle est la structure de gouvernance la mieux adaptée au bon fonctionnement de l’entreprise, sous toutes ses formes. En France, le principe de l’unification des pouvoirs de Direction et de contrôle en la seule personne du P-DG est relativement récent, puisqu’il date d’une loi de 1943. Mais c’est devenu la pratique générale dans notre pays jusqu’il y a quelques années, où d’autres structures de gouvernance
se sont progressivement étendues sous l’influence des pratiques britanniques, germaniques et scandinaves.

Quelles que soient les formules juridiques retenues, elles se répartissent autour d’une distinction fondamentale :

  • D’une part, la fusion des pouvoirs entre les mains d’une seule personne.
  • D’autre part, la dissociation des missions de contrôle et de celles de gestion.

Le premier cas requiert la forme juridique d’une société anonyme à Conseil d’administration, dont le Président du Conseil d’administration et le Directeur général sont une seule et même personne. Dans le cas de la dissociation des missions, deux formules sont possibles :

  • La société anonyme à Conseil d’administration, mais dans laquelle le Président du Conseil d’administration et le Directeur général sont deux personnes différentes, exerçant chacune les fonctions correspondant à ces deux natures de responsabilité.
  • Le « système dualiste », reposant sur la répartition des fonctions de Direction et de contrôle entre deux instances collégiales distinctes : un directoire pour les premières et un Conseil de surveillance pour
    les secondes.

Les marchés financiers ont marqué depuis de nombreuses années une nette préférence pour les structures de gouvernance dissociées. Il semble, en effet, logique que la responsabilité des fonctions de contrôle et d’orientation de la Direction générale, d’une part, et celles de gestion de l’entreprise, d’autre part, toutes deux à la fois essentielles et complémentaires, ne soient pas confiées à une seule et même personne.

D’ailleurs, les différentes recommandations ou référentiels concernant la gouvernance des entreprises préconisent la séparation des pouvoirs et fonctions ou, à défaut, requièrent que soit expliquée la décision de leur fusion.

On notera pourtant en France une nette prédominance de la fusion des pouvoirs et fonctions entre les mains d’un P-DG, en particulier dans les sociétés du CAC 40. Il faut donc croire que les vertus de la dissociation ne sont pas aussi fondamentales qu’on peut le penser a priori… Par ailleurs, la loi et le code de gouvernance AFEP/MEDEF ne privilégient pas la formule de l’unicité ou celle de la dissociation. On partira donc du principe pragmatique qu’il convient d’adopter le format de gouvernance convenant le mieux à l’entreprise concernée, en fonction de son contexte économique, technique, entrepreneurial et actionnarial. On admettra, en effet, qu’une petite société, créée récemment par un entrepreneur qui y a apporté ses actifs techniques et économiques, ne requiert pas nécessairement le même type de gouvernance qu’une grande société cotée.

Privilégier l’efficacité opérationnelle

Prenons l’exemple d’une PME, dont le fondateur et principal actionnaire est le dirigeant de l’entreprise. Celui-ci, surtout s’il dispose d’un Comité de Direction ou Comité exécutif efficace et bien géré, ressentira peu le besoin de débats contradictoires au sein d’un Conseil d’administration. Il est, d’ailleurs, probable qu’il ne sera guère enclin à composer celui-ci de personnalités à la fois suffisamment formées et exemptes d’intérêts personnels, à même d’exercer un rôle effectif de contrôle et d’orientation de la Direction générale.

En effet, le dirigeant n’a pas nécessairement envie de voir son action discutée, voire contestée par des tiers se prétendant investis d’une mission vis-à-vis d’une société dont il est l’unique ou le principal actionnaire. A fortiori, il est peu probable que le dirigeant estime utile que la présidence du Conseil d’administration soit assurée par quelqu’un autre que lui-même. Ce patron de PME privilégiera donc l’efficacité opérationnelle et la réactivité grâce à la simplicité du processus décisionnel, en assumant à la fois les responsabilités de Président et celles de Directeur général : auteur de la stratégie de l’entreprise, le P-DG veillera à la cohésion entre celle-ci et les fonctions opérationnelles.

Toutefois, il lui sera quand même demandé en tant que P-DG de faire jouer au Conseil d’administration la fonction de contrôle et d’orientation qui lui est dévolue, en « changeant de casquette » pour passer du rôle de dirigeant opérationnel à celui de Président dudit Conseil. C’est un exercice difficile, de nature légèrement « schizophrénique », dont les limites sont souvent atteintes au travers de l’exercice d’un pouvoir non partagé, et donc non contrôlé. On admettra, cependant, que, en dehors des risques liés à une gestion non contrôlée par le Conseil d’administration, l’effet de cette carence est relativement peu sensible dans le cas d’une société dont l’actionnariat est concentré entre les mains du dirigeant.

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Qui t’a fait roi ?

En revanche, c’est fréquemment un sujet de difficultés et de contestation au sein de sociétés familiales, dont les actionnaires peuvent considérer que leurs intérêts ne sont pas suffisamment pris en compte par celui des leurs à qui ils ont confié le rôle de Président-Directeur général. D’où des questions du type : qui t’a fait roi ? Auxquelles l’intéressé oppose généralement en réponse l’intérêt fondamental et de la société (ou du moins la vision qu’il en a…) et les besoins de sa bonne marche. Ces discussions peuvent aller jusqu’à la perte de l’affectio societatis, se matérialisant le plus souvent à l’occasion d’une succession.

En conclusion, de façon presque paradoxale, une gouvernance dissociée est donc peut-être particulièrement adaptée aux sociétés petites ou moyennes, dont l’actionnariat est concentré, et où le risque est spécialement élevé que les principes de gouvernance ne soient guère respectés. En revanche, on risque de se heurter à la difficulté de trouver des intervenants de la qualité et du niveau d’engagement requis, sans que cela pèse trop en termes de ratio coût/disponibilité.

Des sociétés à l’actionnariat relativement dispersé, fût-il familial, et de plus grande taille en sorte que les enjeux stratégiques et économiques deviennent critiques, ne peuvent faire l’économie de la remise en cause d’une gouvernance du type de celle que nous venons de décrire. Ceci ne signifie pas qu’elles doivent nécessairement opter pour une gouvernance dissociée, bien que celle-ci soit effectivement recommandée.

L’avantage primordial de cette gouvernance est en principe la garantie de l’équilibre des intérêts entre les trois grandes composantes de l’entreprise (actionnaires, dirigeants et intérêt social) grâce au rôle du Conseil d’administration, présidé par une personne sans fonction exécutive.

Pour autant, on constate parfois que la relation entre le Président du Conseil d’administration et le Directeur général est moins fluide qu’on l’eût espéré, souvent pour des questions d’ego et de délimitations de leurs prérogatives respectives. Par conséquent, la qualité du fonctionnement du Conseil s’en ressent, au travers de sa capacité à contrôler effectivement et à orienter efficacement la Direction générale.

Des moyens de contrôle pour les grandes entreprises

D’autre part, les sociétés de taille plus importante ont généralement les moyens de mettre en place des départements Plan et stratégie et contrôle de gestion, de sorte que l’information essentielle sur la marche de l’entreprise et son orientation ne peut être entièrement contrôlée et, le cas échéant, manipulée par le Directeur général en termes de contenu et de communication.

Et surtout, le poids des actionnaires au travers des Assemblées générales, et plus généralement du marché s’agissant des sociétés cotées, est un formidable outil de gouvernance : les insuffisances en la matière, soit au travers d’une communication interne, soit par l’effet d’une perception externe, seront qualifiées de défaut de transparence ou de vision, et feront l’objet d’une sanction sous forme d’une désaffection des actionnaires ou d’une baisse du cours de Bourse.

Par conséquent, dans une grande entreprise, là encore de façon presque paradoxale, la fusion des missions de contrôle et de celles de gestion entre les mains d’une seule personne (le Président-Directeur général) présente peut-être moins d’inconvénients que dans une société plus petite et donc généralement, moins structurée. Le Conseil d’administration, composé a priori de personnes qualifiées et, pour certaines d’entre elles, indépendantes, est à même d’obliger son Président à exercer correctement et complètement son rôle, même s’il est également Directeur
général.

Et cette instance, pour sa part, exercera ses responsabilités avec diligence, en raison des obligations qui lui incombent et dont elle est collégialement et personnellement responsable vis-à-vis de la loi et des actionnaires. Il n’y a, dès lors, plus de raison de ne pas favoriser, autant que possible, le renforcement de l’efficacité opérationnelle au sein de l’entreprise, grâce à la simplification du processus décisionnel et à la maximisation de la cohérence entre stratégie et fonction opérationnelle (pas de relais supplémentaire entre Directeur général et Conseil d’administration du fait de l’existence d’un Président de ce dernier).

Ce sont probablement les raisons pour lesquelles, ainsi que précédemment indiqué, une majorité de sociétés cotées en France ont opté pour la fusion des missions de contrôle et de celles de gestion, par opposition à la formule de la dissociation, en dépit des recommandations générales en matière de gouvernance. Il y a, sans doute, également
un facteur culturel : si en France la fonction de Président-Directeur général est fortement ancrée dans l’environnement entrepreneurial, on retrouve la même inclination pour la fusion des missions aux USA. Il importe toutefois d’y apporter une nuance : le nombre d’Administrateurs indépendants au sein des Conseils y est notablement plus élevé, ce qui apporte une garantie supplémentaire sur la capacité du Conseil d’administration de
remplir complètement son rôle par rapport à l’exécutif.

En conclusion, il n’y a pas un bon et un mauvais système, applicable en toute occasion et toute situation. La dissociation, généralement retenue comme la structure de gouvernance à favoriser, a, en effet, des atouts essentiels en termes de principe, mais la fusion des missions de contrôle et de celles de gestion présente également de nombreuses vertus, qui trouvent une application privilégiée dans beaucoup d’entreprises. Comme toujours en matière de gestion d’entreprises, le pragmatisme et l’efficacité compte tenu du contexte doivent l’emporter sur toute autre considération, dans les limites de loi et de la réglementation, bien entendu !

Gilles AVENEL, coach de dirigeants

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