Gouvernance : Moteur de performance et de pérennité de l’entreprise
Pourquoi l’entreprise a-t-elle besoin de bien se gouverner, quels enjeux se jouent et comment les bonnes pratiques permettent d’améliorer la performance des dirigeants et de l’entreprise ?
Les managers performants d’aujourd’hui ont compris que le « savoir être » dans l’entreprise l’emporte souvent sur le « savoir faire ». L’agilité, le management par gestion de projets, le souci de transparence, la mobilisation des équipes au sens large, ont changé la culture de l’entreprise et bouleversé sa charte de valeur.
La mise en place d’un système de gouvernance, quelle qu’en soit la forme, peut, et doit être aujourd’hui le reflet de cette transformation. La gouvernance, créatrice de valeur, est, d’abord et avant tout, un mode de fonctionnement inspiré à la tête de l’entreprise et diffusé à tous les niveaux. Les dirigeants et tous les acteurs de la gouvernance doivent donc se sentir fortement impliqués.
Il ne doit plus s’agir d’une gouvernance uniquement imposée par le démembrement de la propriété de l’entreprise, entre ceux qui la possèdent, les actionnaires, ceux qui l’utilisent, les dirigeants, et ceux qui en perçoivent des produits, mais d’une gouvernance choisie et animée par ses acteurs.
Certes le besoin de gouvernance s’est d’abord imposé en raison de la complexité croissante des opérations : marchés lointains, contraintes légales, fiscales, sociales, réglementaires toujours plus grandes, financement de plus en plus sophistiqués, qui peuvent faire perdre au dirigeant la vision d’ensemble ; d’où le besoin de s’adosser à des non-exécutifs, dotés d’une capacité d’analyse et de recul. Ce besoin s’est également développé face à des situations de plus en plus complexes : désaccord ou rupture de communication entre actionnaires et managers, transmission successorale, acquisition, cession…, d’où la nécessité de l’intervention de tiers extérieurs qui ne soient pas impliqués trop émotionnellement pour réagir de manière rationnelle.
Enfin, l’augmentation du niveau de risque dans l’entreprise, et les différentes affaires retentissantes ont accru également fortement le besoin d’une gouvernance vigilante.
Construire une vision pour l’entreprise
Cependant, une gouvernance choisie n’est pas seulement le reflet d’un besoin d’information et de contrôle. Il s’agit pour ses acteurs de construire ensemble une vision pour l’entreprise, d’en définir la stratégie et les modes de « contribution » des différents acteurs au développement et à la performance de l’entreprise.
La réponse qu’apporte l’entreprise à la façon d’organiser cette contribution n’est pas unique et de sa culture, de son histoire et surtout des hommes dépendra le choix qui sera fait de son mode de fonctionnement et de ses organes sociaux : Conseil de surveillance et directoire, Conseil d’administration, Comité stratégique…
Quelle que soit la forme choisie, le succès de la gouvernance dépendra de la capacité qu’auront les acteurs à nouer une véritable relation de partenariat au service de l’entreprise.
Impliqués, réactifs et transparents
Cette relation de partenariat aura d’autant plus de chance de se construire que les actionnaires (Administrateurs, membres de Conseil de surveillance, membres de Comité stratégique) et les managers au sens élargi (mandataires sociaux, membres du directoire, membres de Comité stratégique, de Comité de direction…) seront forts, impliqués, réactifs et transparents. Dirigeants de PME, ne craignez pas d’ouvrir votre capital à des tiers : ils sont là pour vous aider à grandir. Nouveaux entrants ne vous contentez pas d’aller chercher de l’information : challengez le dirigeant !
Ce partenariat sera d’autant plus performant que ses membres auront su créer les conditions d’une communauté d’intérêt : l’actionnariat managérial et les systèmes de package sont souvent une bonne réponse au souci de naviguer dans le même sens. Pour autant que le système mis en place n’oblige pas seulement à se dépasser quand les opérations se passent bien mais aussi lorsqu’elles vont mal.
Le choix et le nombre des personnes autour de la table sont également déterminants : pas de copinage mais une vision commune !
À chacun, un rôle bien défini
Enfin, la règle d’or à respecter pour un bon partenariat et une bonne gouvernance : chacun a un rôle bien défini. L’organe social, quelle que soit la forme adoptée, prend des décisions d’ordre stratégique tel que défini dans les statuts ou les pactes d’actionnaires, et les managers managent les opérations. Se tromper de rôle, c’est prendre le risque d’une confrontation et d’une rupture de dialogue.
Le respect de l’agenda, la diffusion en amont des informations et les comptes rendus de séance complètent, par ailleurs, les bonnes pratiques qui assureront la fluidité du dialogue.
Être Administrateur, mandataire social dirigeant ou membre d’un Comité stratégique est un « métier » en soi : il faut y adopter la bonne posture que l’on peut acquérir et développer.
