L'actualité Visconti

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24/07/2011

Le capital humain, un défi pour le dirigeant

Pourquoi le dirigeant doit-il adapter son management au capital humain multigénérationnel de son entreprise ?

Entre le départ à la retraite des baby-boomers et l’arrivée sur le marché de juniors issus de la génération Y,  l’entreprise, son mode de management et le métier du dirigeant sont en pleine transformation.

Avec l’allongement de la durée du travail et la révolution numérique, trois générations très différentes de dirigeants  et de collaborateurs se croisent aujourd’hui à la tête des entreprises et sont le reflet des mutations profondes qui les  touchent depuis 50 ans.

Ce « télescopage générationnel » sans précédent permet  des comparaisons et est l’occasion de faire un bref retour sur les enjeux actuels et les bonnes pratiques connexes de la direction d’entreprise.

Trois générations dans l’entreprise 

De façon tout-à-fait inédite, l’entreprise d’aujourd’hui est un lieu d’interactions entre des générations fondamentalement différentes, bouleversant ses  pratiques de direction.

Les capitaines d’industrie baby-boomers

Du fait du recul de l’âge de la retraite, de nombreux dirigeants baby-boomers  sont à la tête d’entreprises. Nés entre les années 45 et 60, ils ont connu la  période du management patriarcal, valorisent l’effort et le confort à long  terme. Ces « capitaines d’industrie » ont commencé leur métier avec un  papier et un stylo et doivent maintenant prendre leurs rendez-vous sur leur  BlackBerry. Ayant aujourd’hui une soixantaine d’années, ils occupent les  fonctions de direction les plus importantes.

tableau

La génération X, enfants-rois ou victimes de la précarité ? 

Née entre 1960 et 1980, la génération X occupe le reste des postes de  direction. Souvent critiquée car considérée comme celle des enfants-rois, la  génération X est aussi la « génération sacrifiée » qui a dû faire face à  l’explosion de la précarité dans les années 80. Les dirigeants qui en sont  issus ont donc dû apprendre à s’adapter au marché du travail et aux crises, valorisant les notions de flexibilité et de défi.

Les « digital natives » de la génération Y 

Ces deux générations de dirigeants sont aujourd’hui confrontées à l’arrivée  sur le marché du travail des jeunes de la génération Y. Ces « digital natives »  qui ont baigné dès l’enfance dans la révolution numérique viennent  bouleverser les pratiques managériales entérinées ces 50 dernières années.

Nés avec un marché de l’emploi précaire, les juniors sont multi-diplômés,  polyvalents, et prêts à s’expatrier à l’autre bout du monde s’il le faut.

L’entreprise est pour eux plus un partenaire qu’un employeur, et malgré des conditions d’accès à l’emploi qui se sont durcies, ils sont prêts à refuser une belle carrière pour mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle.

Hyper-connectés, les juniors sont habitués à échanger les savoirs et à travailler de façon collaborative.

La génération Y correspond également à la multiplication de l’entrepreneuriat junior. Grâce à internet, aux aides d’Etat et aux associations type Réseau Entreprendre, les jeunes fondateurs d’entreprise ne sont plus une exception  dans le monde économique.

Trois générations dans les entreprises, trois types de dirigeants, trois modèles managériaux : comment adapter l’entreprise à ces transformations ?

Les collaborateurs d’abord, les clients ensuite ? 

Dans Employees first, customers second, Vineet Nayar, PDG de l’entreprise  indienne HCLT, (leader mondial des services informatiques) souligne que  permettre l’épanouissement des salariés a un impact direct sur leurs relations  avec le client et sur l’innovation.

Selon lui, la prise en compte des attentes de la génération Y a permis la réussite de HCLT, qui est pionnière dans son mode de management et a vu  notamment son résultat d’exploitation tripler en quelques années.

Comme le souligne Karen Rivoire, DRH d’Unilever (de 1999 à 2011) : « Les attentes de la génération Y poussent à des changements qui ont déjà été anticipés par certaines entreprises et qui  sont gages de réussite dans le monde actuel. Par exemple, l’écrasement des  niveaux hiérarchiques, la multiplication des organisations en mode projets, la  possibilité du télétravail sont des leviers qui sont développés dans les  entreprises performantes d’aujourd’hui. »

Les 5 règles d’or d’un dirigeant qui s’adapte aux générations

Finalement, l’arrivée et les attentes de la génération Y dans les entreprises  sont le reflet d’une évolution profonde de la société et du marché en général. Leur prise en considération par les dirigeants est un levier de performance et  créatrice de liens entre les générations plutôt que de morcellement.

Donner du sens

Écologie, développement durable, épanouissement humain, le dirigeant d’aujourd’hui doit donner du sens aux projets qu’il soumet à ses collaborateurs. Ceux-ci recherchent une aventure humaine avant un travail en contrepartie d’un salaire.

La stratégie n’est pas l’apanage du dirigeant mais doit permettre de porter les collaborateurs ; par conséquent être claire et bien communiquée.

Diversifier l’implication

Enfants du zapping, les juniors sont en attente de stimulations permanentes. Le dirigeant peut donc pérenniser ses collaborateurs clés en diversifiant leurs implications en interne et leurs leviers de motivation.

Favoriser la collaboration

Un mot clé peut être retenu pour cette nouvelle ère de générations qui se croisent : la collaboration. C’est en faisant travailler ensemble des collaborateurs différents, en poussant les projets transverses et les relations entre fonctions et entre niveaux hiérarchiques que l’entreprise sera performante et durable.

Témoigner de souplesse

L’allongement du temps de travail et la multiplication des moyens de  communication vont de pair avec une nouvelle souplesse dans l’aménagement du travail.« Il existe le temps du bureau, le temps mobile  pendant les transports, et le temps libre. » note Karen Rivoire. « Ces trois temps peuvent être créateurs de valeur pour l’entreprise si le dirigeant témoigne de souplesse à l’égard de ses collaborateurs. Par exemple en les  laissant travailler de chez eux, en leur donnant plus de vacances et en  prenant en compte l’utilisation du BlackBerry dans le métro. »

C’est en faisant travailler ensemble des collaborateurs différents, en poussant les projets transverses et les relations entre fonctions et entre niveaux hiérarchiques que l’entreprise sera performante et durable.

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