L'actualité Visconti

Highlights

14/03/2011

Comment faut-il considérer le statut de dirigeant ?

Le dirigeant est-il un surhomme ?

Les dirigeants d’entreprise sont un peu devenus le fer de lance de la République. L’Etat leur confère de plus en plus de responsabilités. Ils sont responsables d’une certaine façon de l’éducation

de leurs collaborateurs voire de la tenue du corps social. Leurs faits et gestes, leurs conflit d’intérêts, leurs défauts, leurs erreurs font l’objet d’une attention soutenue de la part de leurs collaborateurs, de leurs actionnaires et du marché en général.

Il doit continuellement se poser la question: « suis-je exemplaire? ».

Mais le dirigeant n’est pas un surhomme et nous pouvons nous interroger avec humour sur les grands biais de son métier et leurs conséquences.

Les actions du dirigeant, du fait de sa position, peuvent avoir des répercussions directes et indirectes sur :

  • Ses salariés (mode de management)
  • Ses actionnaires (création de valeur)
  • Ses clients (offre de produits et services)
  • Ses fournisseurs (partenariat ou presse-citron?)
  • Son cercle personnel (relations humaines)
  • La société et l’Etat (incarnation d’un type de modèle social)

S’interroger, avec humour et simplicité, sur les grands biais de son métier, est donc fondamental pour le dirigeant et les cercles sociaux qu’il impacte.

Orgueil
Le narcissisme du dirigeant

Avec l’ambition et le volontarisme vient souvent l’orgueil. On dit qu’il faut être un peu mégalomane pour devenir dirigeant. Toutefois, l’humilité est une qualité clé du dirigeant.

Celui-ci doit trouver un équilibre entre son désir de réussite et de mise en avant personnelles (qui peuvent être un moteur pour l’entreprise) et les bonnes orientations pour celle-ci.

Dans  De la performance à lexcellence , Jim Collins met en évidence le fait que les entreprises réussissant le mieux sur un marché donné ne sont pas celles qui ont le dirigeant le plus charismatique.

Ces « leaders de niveau 5 » qui ont su conduire leur entreprise vers l’excellence témoignent :

  • d’une grande modestie, voire d’une personnalité réservée
  • d’une couverture média bien inférieure à celle d’autres dirigeants performants mais non excellents

Par ailleurs, l’orgueil du dirigeant est étroitement lié au choix de son successeur. Les querelles d’ego nuisent au recrutement de collaborateurs de qualité, susceptibles de reprendre la barre du navire.

Or, les spécialistes de la valorisation le savent bien, une entreprise dont la réussite est trop liée à son dirigeant peut perdre jusqu’à 30% de valeur.

Paresse
Le bien est l’ennemi du mieux

La solution de facilité est rarement vecteur d’excellence.

Par exemple, choisir ses amis comme fournisseurs permet souvent au dirigeant de ne pas sortir de sa zone de confort. Confiance personnelle et facilité sont les mots d’ordre de ce type de choix.

Pourtant, il est impératif pour la réussite de l’entreprise de bénéficier des fournisseurs qui lui correspondent le mieux d’un point de vue business.

Le dirigeant doit s’imposer à lui-même une rigueur dans la constitution de ses partenariats stratégiques. L’établissement d’un cahier des charges précis et la mise en œuvre d’une logique d’appel d’offres sont cruciaux. Idem pour le recrutement ou les processus commerciaux, c’est la méthode et l’exigence qui fondent la performance de l’entreprise.

Gourmandise et avarice
L’argent est plat pour l’entasser ?

L’argent est un levier de motivation professionnelle comme les autres. Il peut cependant conduire à certaines dérives ayant des effets dommageables pour l’entreprise :

  • Altération de la cohésion d’entreprise : par exemple le creusement du fossé entre la revalorisation de la rémunération des mandataires sociaux et de celle des salariés a conduit à une remise en cause générale des grands patrons
  • Assèchement des investissements : l’arbitrage entre les revenus personnels du dirigeant propriétaire et les investissements pour l’entreprise est souvent délicat. Si beaucoup d’entrepreneurs ne se paient pas pendant des mois pour le bien de l’entreprise, d’autres prennent le chemin inverse
  • Limitation des potentialités de croissance : la peur du dirigeant propriétaire de perdre le contrôle du capital de son entreprise l’empêche souvent d’accepter une ouverture à des actionnaires qui peuvent être des moteurs de croissance. Pourtant, ne vaut-il pas mieux posséder 10% de 100 millions que 100% de 1 million?

Luxure
Pour être obéi sans répugnance, il faut commander par l‘exemple

La luxure est ici la métaphore d’excès personnels qui peuvent nuire au professionnel.

Le Conseiller social du Président de la République, Raymond Soubie, revient souvent sur le rejet actuel des élites. Pour lui, ce rejet est lié au manque d’exemplarité dont témoignent notamment certains dirigeants.

Comme le souligne cette citation du Chevalier de Méré, le dirigeant, pour être un bon leader, se doit d’être exemplaire dans sa posture.

Colère
…mauvaise conseillère

Empereur connu pour ses capacités à régner et son esprit philosophique,

Marc Aurèle disait « Les conséquences de la colère sont beaucoup plus graves que ses causes. »

Diriger une entreprise, c’est savoir être assertif et être capable de recadrer ses équipes. Toutefois, la colère n’est jamais une voie adéquate. Elle peut être considérée comme une faiblesse, et son aspect émotionnel rend flou le message qu’elle fait passer.

Un bon recadrage d’un collaborateur se fait en trois étapes, calmement :

  • Description neutre et étayée des faits
  • Explication des conséquences négatives engendrées
  • Accord sur le changement à opérer

Envie
Copier ses voisins

Un bon dirigeant connait ses concurrents. Il a étudié son marché, les forces en présence et s’est positionné par rapport à elles. Mais à trop regarder et envier ses concurrents performants, le dirigeant peut en oublier :

  • D’écouter ses clients pour modeler son offre à leur demande
  • De se différencier de façon pertinente

L’envie peut être un moteur de perfectionnement comme source de compétition. Mais elle peut aussi nuire à la création de valeur.

Dans La stratégie Océan Bleu, Chan Kim et Renée Mauborgne vont encore plus loin. Les dirigeants doivent se différencier en créant de nouveaux marchés inexistants, et annihiler ainsi la notion même de concurrence. Le dirigeant doit être un bon observateur pour devenir un visionnaire.

S’interroger, avec humour et simplicité, sur les grands biais de son métier, est donc fondamental pour le dirigeant et les cercles sociaux qu’il impacte.

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