L'actualité Visconti

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10/10/2013

Comment développer le talent des dirigeants ?

Après la gestion des compétences, puis des hauts potentiels, celle des talents est devenue l’obsession des DRH depuis quelques années.

Ainsi, 65% des grandes entreprises françaises interrogées par l’étude ANDRH-FEFAUR de mars 2013, indiquent que leur politique de gestion des talents existe depuis moins de 5 ans.

Cette évolution, liée à un marché de plus en plus concurrentiel au sein duquel la traque des meilleurs se fait rude, traduit également une ré-humanisation de la GRH.

Car le talent est beaucoup plus subtil et moins rationnel que la compétence.

Par exemple, on peut apprendre à un salarié les techniques de vente mais plus difficilement lui transmettre ce supplément de charme ou de persuasion qui en fera un commercial hors pair…

Or, dans un environnement économique où le coût de revient a basculé de la production à la conception, où les entreprises doivent se montrer excellentes et où la notion de plaisir est au cœur des motivations des collaborateurs, le management des talents devient un enjeu critique.

Qu’est ce que le talent ? Comment le développer chez vos collaborateurs ?

Le talent : un concept obscur ?

Pour mieux le comprendre, il convient de se pencher sur l’origine du mot talent : issu du latin talentum il définit une monnaie romaine. C’est à travers la tradition chrétienne et la parabole des talents qu’une évolution sémantique se construit progressivement.

Revenons sur cette parabole : un maître donne de l’argent à chacun de ses trois serviteurs, respectivement 5, 2 et 1 talent(s). A son retour, il constate que les deux premiers ont fait fructifier cet argent, tandis que le troisième, pétri de crainte, est allé enterrer son unique talent pour être sûr de pouvoir le rendre à son maître. Celui-ci félicite de manière égale les deux premiers et met dehors son troisième serviteur, dénonçant son immobilisme.

Bien évidemment, il ne s’agit pas ici de faire l’apologie de la thésaurisation mais de faire comprendre à chacun que, quelque soit ce qu’il a reçu, il doit chercher à le développer.

Sans rentrer dans le débat sur son caractère inné (talent reçu) ou acquis (talent  que  l’on  a  fait  fructifier),  on  peut  considérer  le  talent  comme  un héritage individuel, difficilement reproductible à l’identique, et surtout permettant à celui qui le détient d’atteindre l’excellence sur un point, en se faisant plaisir.

Excellence et plaisir : deux mots qui font sens pour un début de siècle où la concurrence s’accroît et où les nouvelles générations de collaborateurs, appelées à travailler pendant plus de 40 ans, recherchent l’épanouissement au bureau.

Ainsi, « manager les talents », c’est à la fois rechercher et garder les meilleurs mais aussi faire émerger le meilleur de chacun.

Une évidence qui ne semble pas particulièrement révolutionnaire. Pourtant, la notion de talent introduit un vrai bouleversement dans la gestion des Ressources Humaines.

Le management par les talents : un changement de paradigme ?

Tout d’abord, parler de talent signifie reconnaître le caractère unique de chacun, ce qui est assez contraire au vieil adage du management « Personne n’est irremplaçable ». Ce constat ne rend pas vains pour autant les efforts faits par les entreprise en termes de pérennisation du savoir, via les procédures écrites  ou  les  logiciels  de  suivis.  Mais  les  dirigeants  doivent garder  en mémoire qu’un collaborateur qui quitte l’entreprise emporte toujours avec lui la part d’unicité qui le singularise. De plus, contrairement au potentiel, le talent n’a pas d’âge, ce qui induit un rapport différent aux seniors. Parler de talent c’est donc se concentrer sur la personne avant de raisonner en termes de fiche de poste ou de référentiel de compétences.

Par ailleurs, le caractère exceptionnel et exclusif du talent peut être générateur de désordre dans l’équipe : le fonctionnement atypique que peut avoir un talent hors du commun, ou les jalousies liées au traitement particulier qui lui est accordé (notamment dans les grands groupes où les Talent Managers proposent des parcours spéciaux aux talentueux identifiés.) peuvent créer des tensions. Les dirigeants doivent accepter ce risque tout en travaillant finement la constitution de leurs équipes (cf. newsletter « Faire de sa garde rapprochée une équipe »).

Enfin, le talent est mystérieux, ce qui peut sembler incompatible avec la rationalité du business. Car si l’on peut décider d’acquérir une compétence, on ne  peut  pas  décider  d’avoir  du talent,  qui  est  d’ordre  plus  naturel.  Les managers qui veulent faire fructifier les talents de leurs collaborateurs doivent donc trouver le juste équilibre entre l’exigence de résultat et l’aménagement d’une certaine liberté qui permette de faire émerger ces talents.

De  fait,  c’est  un  véritable  changement  de  paradigme  que  la  notion  de talent instaure au sein de l’entreprise, l’impactant à plusieurs niveaux. La posture du dirigeant, la relation qu’il crée avec ses collaborateurs ou les leviers de motivation à activer sont ainsi susceptibles de changer. Cette approche complexifie la GRH mais peut être très bénéfique   si   elle   est  bien mise  en  œuvre.  Et c’est là qu’est le paradoxe : peut-on rationaliser le naturel ?

Comment manager par et pour les talents ? 

Si les puristes du talent peuvent prôner la fin de la fiche de poste et des référentiels de compétences, le principe de réalité conduit plutôt l’entreprise à trouver une voie intermédiaire. Elle peut notamment s’appuyer sur deux axes : le développement de la co-responsabilité et l’intégration de la notion de plaisir à tous les niveaux de la GRH.

Développer la co-responsabilité

Comme nous le rappelle la parabole des talents, l’Homme doit se sentir responsable de développer ce qu’il a reçu. Par ailleurs, le caractère naturel du talent  nécessite un espace de liberté propice à son développement. Le dirigeant peut manager ses équipes selon ce double principe d’implication et de liberté en établissant une responsabilité partagée avec ses collaborateurs. Pour se faire il doit :

  • Indiquer clairement la stratégie et les résultats à atteindre sans rigidifier les moyens pour y parvenir via des processus trop contraignants.
  • Être transparent sur la situation de l’entreprise afin de permettre aux collaborateurs de se sentir engagés.
  • Adopter une posture de coach plus que de responsable hiérarchique afin de partager  la  responsabilité  de  sa  réussite avec le collaborateur tout en l’aidant à faire émerger ses talents.

Intégrer la notion de plaisir à tous les niveaux de la GRH

C’est souvent lorsqu’il laisse libre cours à son talent qu’un collaborateur éprouve le plus de plaisir à travailler. En  s’appuyant sur cette notion, le dirigeant fera émerger au mieux les talents de son équipe :

  • Au moment du recrutement, en interrogeant le candidat sur ce qu’il aime vraiment faire, et pas seulement sur ce qu’il sait bien faire
  • Au cours de sa carrière, en se focalisant sur ce qu’aime le collaborateur plus que sur le ou les postes à pourvoir
  • En période de rupture, en sachant ne pas retenir à tout prix un talent qui n’éprouve plus de plaisir à travailler mais en gardant des liens avec lui, même après sa sortie. D’abord parce qu’un retour fructueux reste possible et ensuite parce qu’un ancien collaborateur talentueux est un ambassadeur de qualité pour l’entreprise.

En remettant l’humain et sa complexité au cœur de ses processus, le management par les talents, et pour les talents, est donc pour le dirigeant un levier de réponse à la double exigence de son marché : l’excellence recherchée par ses clients et le bien-être recherché par ses collaborateurs.

Ainsi, "manager les talents", c'est à la fois rechercher et garder les meilleurs mais aussi faire émerger le meilleur de chacun.

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