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17/03/2016

Nous, dirigeants, sommes les fers de lance des valeurs de notre entreprise. Voici pourquoi.

Vaste sujet. Le concept de valeurs a fait au cours des  siècles, l’objet de multiples recherches et  interprétations. Pour nombre d’auteurs (Durkeim, Tocqueville, Weber, Schwartz…), les valeurs sont  fondamentales pour expliquer les comportements, les organisations et les changements, tant des sociétés que des individus.

Dans les entreprises, les valeurs, lorsqu’elles existent, sont souvent affichées au vu et au sus de tous.

Sont-elles vraiment prégnantes et incarnées ? Que  représentent les valeurs fondamentales ?

On utilise généralement les valeurs pour expliquer les motivations de base qui sous-tendent attitudes et comportements.

Plus simplement, nous allons nous attacher à celles qui régissent les agissements des dirigeants et de leurs entreprises.

Les stratégies, d’entreprises les plus performantes, sont celles qui créent un avantage concurrentiel pérenne, en préservant leur différentiation et leurs valeurs fondamentales.

« Ces valeurs fondamentales sont les principes essentiels des  entreprises » – J.C.  Collins.

Ainsi, Les valeurs fondamentales des entreprises pérennes sont  intangibles tandis que leurs stratégies et leurs tactiques s’adaptent constamment à un environnement incertain, en changement permanent

Dans cette évolution, Il faut préserver les valeurs, l’ADN de l’entreprise, tout en créant les conditions de la prospérité.

Bien souvent, les valeurs font partie de la définition d’un package stratégique, au même titre que la mission, la vision, l’objectif fondamental. Aussi, les valeurs doivent être consubstantielles à la  stratégie de l’entreprise.

Avec consubstantielles, nous y voyons l’empreinte d’une certaine religiosité, l’esprit de la chevalerie pour défendre et incarner ce pourquoi  on a prêté allégeance.

C’est une sorte de dogme religieux auquel doit obéir et se référer cet « esprit de chevalerie » du dirigeant et des collaborateurs de  l’entreprise.

D’ailleurs, les croyances et valeurs impactent la hiérarchie des choix que nous allons faire, les relations avec son environnement (par exemple un dirigeant qui s’arrête au moment où le « jeu » devient  politique, et du coup s’interdit de progresser).

Lorsque nous travaillons sur les valeurs, nous pouvons arriver à changer la perception du dirigeant et le permettre de continuer à avancer.

Mais comment ?

Ces valeurs relèvent souvent d’un atavisme dissimulé au plus profond  de nous mêmes. Elles sont déjà prédéterminées dans nos qualités fondamentales intrinsèques. Les valeurs incarnent ce que nous défendons de plus fort, même si elles nous amènent à se mettre parfois en zone de risque et donc, de sortir de notre fameuse zone de confort.

Et souvent les valeurs décrivent ce que l’on voudrait être et ce que, dans le fond, l’on n’est pas :

Dans leur livre “Comment Manager la Génération Y avec les Neurosciences”, A.Fustec et D. Sappey-Marinier démontrent que plusieurs “dirigeants et gouvernants proclament leur désir d’intégrité sans pour autant être prêts à en assumer les exigences qui lui sont inhérentes “.

Il existe tout un écart entre le désir d’intégrité et l’intégrité, entre contempler  l’étoile et y toucher (desiderare).

L’intégrité, comme toute valeur, est un choix. Le choix de l’intégrité signifie que  dans les décisions difficiles, alors que tout est incertain, certaines options valent tout de même mieux que d’autres.

”Le décideur intègre doit donc impérativement agir sans compromis.”

« Great Place to Work »

« Les valeurs sont des références pour l’action humaine. On leur accorde un prix, on les estime et on y aspire. Sur le plan individuel, chaque personne  privilégie des valeurs qui influencent ses actions et guident ses  comportements et ses attitudes dans ses rapports avec autrui. Aussi, lorsque cette personne choisit une profession, une entreprise, elle y arrive avec ses valeurs et ses convictions ».

C’est aller de l’individu à l’organisation, car les valeurs dérivent en effet également de la culture ; elles sont apprises au sein d’une société (socialisation) ou entre sociétés (acculturation).

D’où l’intérêt pour une entreprise de se doter de valeurs fondamentales qui transcrivent son ADN, attirent et retiennent les individus, traduisant ainsi le concept de « Great Place To Work » (GPTW).

Et certains groupes internationaux constitués de plusieurs cultures, parviennent à identifier des valeurs fondamentales communes par lesquelles sont impliqués les individus à titre personnel et professionnel.

Ce qui distingue une valeur d’une autre est le type d’objectif ou de motivation que cette valeur exprime.

3 à 5 valeurs fondamentales

Les valeurs fondamentales : elles reposent sur l’essence même de l’entreprise sans prise en compte de l’extérieur. Les valeurs d’une entreprise doivent avoir une importance particulière et intrinsèque pour ses membres fondateurs.  Ce sont eux qui inculquent la vigueur de ces valeurs.

La plupart des entreprises visionnaires sont dotées de 3 à 5 valeurs fondamentales. Elles doivent résister à l’épreuve du temps et porter la vision de l’entreprise.

Lorsque l’entreprise compte plus de 5 ou 6 valeurs, il est probable qu’elle mêle valeurs fondamentales (immuables) et valeurs opérationnelles qui ont valeur concurrentielle et opérationnelle, stratégique et tactique (respect, excellence, qualité …).

La conviction de se « lever le matin » en agissant à l’aune des valeurs de  l’entreprise est aussi une « valeur ». Posez-vous la question : quelles sont les valeurs qui vous font lever le matin, que vous portez à titre personnel dans votre entreprise ?

Comment déterminer les valeurs de l’entreprise ? Avec qui ? 

Les valeurs de la République Française sont au nombre de trois et nous vous  conseillons de retenir ce chiffre. Les Neurosciences nous le disent :

  1. Nous retenons mieux trois mots, choses, nombres, concepts, etc.
  2. Lors d’un apprentissage, nous mémorisons mieux les infos du début et de  la fin que celles au milieu
  3. Nous mémorisons davantage lorsque les informations présentent un lien  entres elles, au niveau du sens, de la sonorité (ou de notre imagination)
  4. Nous mémorisons mieux les éléments frappants, surprenants, iconoclaste, décalés, etc.

Le trépied est ainsi le socle le plus efficace en terrain difficile ou mouvant – jeux politiques – et donc stable en terrain de confort !

Donc, 3 valeurs !

Pour exemple, les valeurs de VISCONTI sont au nombre de trois et reflètent à la fois la conviction de l’individu et la force du collectif :

Le Plaisir de Partager avec Audace

Plaisir : nous sommes en quête d’un plaisir partagé. Plaisir des dirigeants que nous accompagnons à progresser eux-mêmes et à développer la valeur  de leur entreprise. Plaisir des coaches à exercer leur métier et à  communiquer leur énergie positive aux dirigeants.

Audace : nous sommes des “entrepreneurs” et nous encourageons la prise  de risques et l’audace, vecteurs essentiels de progression et d’accomplissement.

Partage : issus de différents horizons, nous partageons notre expérience et  notre expertise avec nos clients dirigeants et entre nous. Le partage contribue toujours au progrès du dirigeant, de ses équipes et de nous, en  tant que coaches. Bref, le Plaisir de Partager avec Audace !

Une exemplarité exigeante qui cimente les liens sociaux de l’entreprise aussi bien en interne qu’en externe. Les valeurs doivent être sans cesse défendues et incarnées, par tous, toujours !

Les valeurs doivent être sans cesse incarnées par tous

Bien sûr, les comités de direction doivent effectuer des choix et des compromis dans la construction des valeurs. La construction est un acte de « C-Level » et la déclinaison devient un acte managérial – diffusions, signatures, affichages internes et externes.

C’est un travail et une maturation en mode Top-down, au niveau des membres fondateurs, des comités de directions.

Le Bottom-up reste souvent un acte démagogique de bonne conscience qui rassemble en cercles de décision une représentation choisie des collaborateurs de l’entreprise, pas toujours concernés ou bienveillants.

Et souvent, des valeurs « sans intérêts », non fondamentales ou seulement relevant de la stratégie opérationnelle émergent de « ces brainstorming ».

Et nous en dénombrons beaucoup trop dans les entreprises, par exemple : Internationalisation – Il s’agit d’un marché, pas d’une valeur.

Excellence ou qualité – La qualité sera t-elle encore un élément de  différenciation dans le futur ? Et la liste peut continuer.

Les valeurs de l’entreprise doivent être partagées et incarnées.

Les valeurs fondamentales : elles reposent sur l’essence même de l’entreprise sans prise en compte de l’extérieur. Les valeurs d’une entreprise doivent avoir une importance particulière et intrinsèque pour ses membres fondateurs. Ce sont eux qui inculquent la vigueur de ces valeurs.

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