L'actualité Visconti

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05/07/2012

Le dialogue social pour résoudre les conflits

L’actualité regorge d’histoires d’entreprises en difficulté dans lesquelles des crises managériales et sociales se déclenchent. Mais contrairement à l’imaginaire collectif, la question du climat interne et de son optimisation n’est pas l’apanage des grands groupes en faillite.

Certes,  la conflictualité est plus forte dans les grandes entreprises, surtout dans l’industrie (enquête DARES) et notamment en ce qui concerne les grèves. Néanmoins, d’autres types de   protestation comme l’absentéisme ou le refus d’effectuer des heures supplémentaires  peuvent  avoir  un  impact fort dans les PME.

L’objet de cette newsletter est donc d’aider tout dirigeant dans sa gestion du climat social, et de faire du dialogue un outil de performance.

Les enjeux du climat social

Le dialogue social est souvent réduit aux négociations imposées avec les acteurs institutionnels.

Mais vu plus largement, il constitue l’ensemble des échanges entre la direction, le management, les représentants du personnel et les salariés. C’est ce dialogue qui fait du climat social de l’entreprise un terreau favorable au changement, réceptif aux impératifs de performance, et constructif.

Les conséquences d’un dialogue social défaillant peuvent être multiples, et associées à des facteurs externes aggravants, donner lieu à un cercle vicieux dangereux pour l’entreprise :

enjeux-du-climat-social

Le dirigeant doit donc apprendre à communiquer efficacement en interne.

Et contrairement à ce que l’on croit parfois, cette action n’est pas seulement une  question  de  communication  interne  (en  général  responsabilité  de l’équipe marketing) ou de gestion des employés (responsabilité de l’équipe RH).

Travailler les multiples facettes du dialogue social

Du point de vue purement légal, plusieurs Institutions de Représentation du Personnel (IRP) sont obligatoires dans l’entreprise :

Le dialogue institutionnalisé

Les légués du personnel  à partir de 11 salariés, ils remontent à la direction les revendications individuelles ou collectives. Ils sont les représentants institutionnels les plus proches du terrain. Ils jouent également le rôle d’organe consultatif quand l’entreprise n’a pas de Comité d’Entreprise.

Le Comité d’entreprise : obligatoire dès 50 salariés, c’est un organe au rôle consultatif notamment concernant les conditions de travail et d’emploi et au rôle décisionnaire en matière d’activités culturelles et sociales.

Le  Comité  d’Hygiène  de  Sécurité  et  des  Conditions  de  Travail  obligatoire dès 50 salariés, il veille à la sécurité et à la santé des employés.

Les  syndicats sont un autre acteur institutionnel du dialogue  social à prendre en compte par le dirigeant. Dès qu’un délégué syndical existe dans l’entreprise, une négociation annuelle notamment des salaires est obligatoire. De plus, afin d’organiser les élections des DP et du CE, le dirigeant est tenu d’inviter les syndicats (représentés ou non dans l’entreprise) à préparer l’accord préélectoral. Si cette invitation n’est faite, le dirigeant peut être condamné pour délit d’entrave.

conseils-de-gestion-des-acteurs-institutionnels

Le dialogue noninstitutionnel

Outre les aspects obligatoires et institutionnels du dialogue social, le climat interne de l’entreprise dépend beaucoup du dialogue que l’on peut qualifier de non-institutionnel, c’est-à-dire non lié aux Institutions de Représentations du Personnel.

Celui-ci peut se former via différents canaux :

Canaux

Ces canaux sont à considérer attentivement car ils peuvent cristalliser des conflits sociaux ou au contraire être générateurs d’harmonie sociale et donc de performance.

Faire du climat social un indicateur de performance

Car le climat social est un enjeu majeur du dirigeant, qui doit le traiter en indicateur de performance interne, en s’appuyant sur un tableau de bord.

C’est au dirigeant ou à la Direction RH si elle existe, de déterminer les indicateurs de veille sociale, en mixant ce qui relève du mesurable et ce qui relève de l’observable, par exemple :

  • Taux d’absentéisme
  • Formation de clans ; groupes qui se taisent à l’arrivée du manager
  • Prise de congés anticipés
  • Nombre de grèves et taux de participation
  • Refus d’heures supplémentaires

La mise en place d’une organisation de veille appuyée sur les représentants du personnel et des relais divers en interne sera un moyen pour le dirigeant de prévenir les conflits, de les régler au mieux s’ils se présentent voire de faire du dialogue social un moteur de performance.

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