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06/05/2014

Dirigeant, êtes-vous un risque pour votre entreprise ?

Biais et risques liés au dirigeant

Lorsque l’on pose cette question à un dirigeant, il s’ensuit généralement un silence alourdi par toutes les pensées qui fusent alors dans son esprit.

Pris dans son quotidien et ses responsabilités, le dirigeant n’a pas toujours l’œil ouvert sur les risques internes ou externes qui menacent son entreprise.

A l’inverse, s’il a pour habitude de scruter son environnement pour en déceler les potentielles failles, il oublie souvent un sujet : lui-même.

Car en tant que capitaine du navire, il a un impact fondamental sur l’entreprise et peut par conséquent être une source majeure de risque potentiel.

Chez un dirigeant, la plus grande source de risque est liée à la concentration du pouvoir. En tant que pilote et décisionnaire principal, il est le plus exposé à ce défi. De cette concentration du pouvoir découlent deux grands types de risques pour l’entreprise :

  • des risques décisionnels
  • des risques opérationnels

Comment les repérer et les éviter ?

Les risques décisionnels

En tant que décideur clé de l’entreprise, surtout dans les PME, le dirigeant est  amené à prendre des décisions plus ou moins seul et à se laisser piéger par  sa subjectivité.

Dans Système 1, système 2 : les deux vitesses de la pensée, le psychologue et économiste Daniel Kahneman expose les modes de fonctionnement du  cerveau et notamment les biais et illusions qui nous font régulièrement croire  que nos décisions sont rationnelles quand elles ne le sont pas du tout.

Le dirigeant doit avoir en tête qu’il a une propension naturelle à prendre  des décisions non rationnelles et que lorsqu’une décision s’avère juste,  le facteur chance est beaucoup plus important qu’il ne l’imagine.

Lors du processus décisionnel, le dirigeant doit donc identifier les principaux biais qui peuvent l’influencer, pour les compenser (cf. schéma ci-dessous).

schema

Bien que notre intuition soit avant tout constituée de ces biais cognitifs  potentiellement trompeurs, il ne faut pas la diaboliser car elle est très utile pour prendre des décisions rapidement dans des environnements connus.

Cependant, plusieurs astuces peuvent aider à limiter l’impact négatif des biais

cognitifs. Par exemple, lors d’une réunion pour récolter l’avis des participants, plutôt que de les faire s’exprimer à voix haute un par un, on peut leur proposer d’écrire d’abord leur avis sur une feuille individuelle et de la faire lire par leur  voisin, afin de limiter le mimétisme et le biais d’ancrage. De même, lors du traitement de plusieurs dossiers (appels d’offres, candidatures), plutôt que de  les analyser globalement un par un, mieux vaut choisir un critère (prix,  références), comparer les dossiers sur ce sujet et renouveler l’opération pour chaque critère.

Les risques opérationnels

Outre ses biais décisionnels, le dirigeant peut constituer un risque opérationnel important pour l’entreprise. En tant que dirigeant, il est censé se concentrer sur la vision long terme et le niveau stratégique de chacune des fonctions de l’entreprise (en bleu foncé ci-dessous).

schema-fonctions-de-lentreprise

Cependant, il est fréquent que le dirigeant conserve une trop grande implication opérationnelle dans les activités de l’entreprise, ce pour des raisons diverses, notamment :

  • Manque de ressources en interne (notamment pour les PME)
  • Passion pour l’opérationnel ou difficulté à sortir de sa zone de confort (pour le dirigeant expert dans le cœur de métier de l’entreprise, par exemple un ancien journaliste dirigeant une agence de relations presse, ou un ingénieur à la tête d’un éditeur de logiciel)
  • Difficulté à faire confiance à ses collaborateurs
  • Besoin d’un sentiment de contrôle (par exemple lié au risque patrimonial pour les dirigeants propriétaires)

La phrase « je suis le seul à pouvoir le faire » sort ainsi régulièrement de la  bouche des dirigeants. Or, cette trop grande implication opérationnelle  constitue un risque à plusieurs titres : d’une part le dirigeant a moins de temps  pour faire son métier, indispensable à la pérennité de l’entreprise, d’autre part  il multiplie les possibilités de s’épuiser et de faire défaut à ses équipes.

4 moyens de minimiser les risques liés au dirigeant

Rester humble face à ses intuitions

En l’absence de challenger (associé, comité, coach), le dirigeant peut se poser  trois questions pour mesurer la fiabilité de ses intuitions : Suis-je dans un  environnement relativement prédictible ? Ai-je une expérience significative sur  ce sujet ? Ai-je déjà eu des retours positifs concernant mes décisions ?

Objectif : limiter ses biais décisionnels.

Déléguer et avoir un bras droit

Le dirigeant doit prendre du temps au moins deux fois par an pour réfléchir à son organisation interne, à ses besoins en recrutement ou à la montée en compétence de ses collaborateurs.

Par ailleurs, le dirigeant a intérêt à ne pas être le seul décideur et à identifier un potentiel bras droit pour le seconder. Comme le soulignent Nicolas Bouzou  et Jérôme Schimpff, le fait qu’un avion ait deux pilotes (le commandant de bord et un autre pilote) est déterminant pour la sécurité aérienne. Le deuxième  pilote a d’ailleurs le devoir de dire ce qu’il pense au commandant.

Objectif : limiter ses biais, se concentrer sur son métier de dirigeant, assurer la  relève s’il arrive au dirigeant de ne plus être en mesure de piloter l’entreprise.

Aligner son agenda avec sa stratégie

Son agenda est l’une des plus grandes sources de stress et de mauvaise gestion pour un dirigeant. Il a souvent des listes de projets stratégiques à lancer et ne parvient pas à le faire faute d’intégration dans son agenda.

Il doit par conséquent accepter de prendre du temps à organiser son agenda, à prioriser ses tâches et à sacraliser des plages horaires pour réfléchir à sa stratégie (si possible hors bureau) et pouvoir l’exécuter avec ses équipes.

Objectif : être plus serein et faire avancer les sujets clés.

Prendre de la hauteur

Le dirigeant n’est pas un surhomme  et doit faire attention à son état physique et psychologique. Il n’y a par exemple aucune raison qu’il  prenne moins de vacances que ses collaborateurs.

Objectif : se reposer, éviter le burn-out, rester performant, innover et anticiper les risques transverses potentiels ci-dessous.

Exemples de risques transverses

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