L'actualité Visconti

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23/10/2017

« La transformation, une opportunité pour insuffler un nouvel élan stratégique » : Sebastien CHEVREL (Devoteam)

Chief Operating Officer chez Devoteam, Sebastien Chevrel expose ses conseils pour appréhender la transformation digitale

La transformation digitale représente l’impérative nécessité pour les entreprises et les individus de s’adapter à l’arrivée massive du digital. Il ne s’agit pas simplement d’une adaptation superficielle, mais d’une refonte complète des modèles économiques, des modes de production et de la manière de travailler. La transformation des hommes, de leurs compétences, de leur mindset, est véritablement au cœur de la réussite de cette mutation, et ce, même si la technologie y occupe une place importante.

Pour Devoteam, en tant que société de services, la transformation digitale représente un énorme potentiel d’accompagnement de nos clients. En interne, il s’agit d’un incroyable moyen de repenser notre stratégie pour pouvoir faire la différence par rapport à nos concurrents.

Même si elle peut parfois être perçue comme une contrainte en ce qu’elle nous amène à adapter nos processus, notre mindset, notre organisation, nos recrutements, nos RH, la transformation constitue une véritable opportunité en vue de repenser sa stratégie et lui insuffler un nouvel élan.

Elle se doit, cependant, d’être incarnée sincèrement par le dirigeant. En effet, l’approche « bottom up », au travers, par exemple, de proof of concepts lancé par les salariés peut contribuer à cette transformation, mais sera inutile si elle n’est pas incarnée par le dirigeant lui-même qui doit avoir un cap et se montrer réellement volontariste. Sans cela, l’entreprise ne s’inscrit pas réellement dans une démarche de transformation en tant que telle.

Voir grand

Le vrai enjeu est de structurer un programme complet au vu de passer de l’intention à l’action. Ceux qui réussissent sont ceux qui voient grand. Il est donc préférable de se positionner rapidement sur un volet incrémental en commençant par des choses simples et évidentes qui vont faciliter la vie des collaborateurs, des clients plutôt que de s’attaquer à compliqué et plus disruptif.

Pour reprendre le cas de Devoteam, nous avons beaucoup insisté, au début, sur la mobilisation de l’ensemble des collaborateurs en vue d’instaurer un mindset irriguant toute l’organisation. Pour cela, il a été clé de mettre l’accent sur la communication horizontale en mettant en place un certain nombre d’outils. Il s’agit du socle fondamental permettant de passer d’une communication en silo vers une nouvelle ligne de force horizontale qui permet de décupler l’adoption et les contributions. Cela est, bien entendu, plus facile à implémenter dans les start-up qui partent d’une page blanche mais cela devient beaucoup plus complexe lorsqu’il faut mettre en mouvement des organisations avec un historique, un passif de plusieurs décennies. Il est également indispensable de faire tomber les barrières et de s’ouvrir à son écosystème (clients, partenaires ou concurrents historiques).

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« Transformation : muter ou mourir »

Si la transformation paraît une évidence pour beaucoup, sa mise en oeuvre se heurte encore trop souvent à une vision et un mode de pilotage qui ne cesse de regarder dans le rétroviseur.

Le rôle pivot du dirigeant

Le dirigeant est le leader de cette transformation digitale, le garant de la culture de l’innovation dans son organisation. Il doit définir la stratégie et procéder à des arbitrages qui seront, parfois, disruptifs sur des prises de risques, des investissements budgétaires. Il peut, parfois même, être obligé de changer ses key people pour que cette transformation opère. L’instauration d’un nouveau mindset nécessite beaucoup de pédagogie et de communication. Il est important de mettre un nouveau regard sur le droit à l’échec, et c’est au dirigeant de porter ce nouveau souffle.

L’un des challenges est de transformer les compétences, la formation, le recrutement dans des cycles qui se sont considérablement raccourcis à cause du digital. Avec la guerre des talents d’aujourd’hui, cela représente un vrai enjeu. Le deuxième challenge est d’actionner cette transformation sans pénaliser la performance court terme. La réalité du terrain impose de rester performant financièrement, de maintenir les engagements clients et de garder le contrôle. Cela peut parfois sembler antinomique avec la mise en place de nouvelles organisations horizontales, ou de nouveaux investissements parfois sans ROI court terme. Le paradigme opposant le collaboratif et le contrôle est parfois compliqué à appréhender. Pour bien s’engager dans cette mutation, il faut accepter une transformation incrémentale, ne pas faire de big bang, respecter son asset historique, l’accompagner dans la transformation tout en allant vite. Il est indispensable de garder le client et le collaborateur au centre de cette transformation. Il faut également accepter l’échec et sortir du laboratoire de la R&D.

Faire tomber les frontières

Ouvrir son écosystème, casser les frontières, accepter de faire du business avec ses concurrents, accepter de partager la richesse d’une proposition de valeur avec d’autres partenaires et que chacun puisse apporter sa pierre à l’édifice et être rémunéré en fonction de son investissement et de son risque constituent des pratiques indispensables à adopter pour tout dirigeant souhaitant mener la transformation digitale de son entreprise. Le seul regret qu’un dirigeant peut avoir est de ne pas s’être lancé plus tôt.

Propos recueillis par VISCONTI

Le dirigeant est le leader de cette transformation digitale, le garant de la culture de l’innovation dans son organisation.

Sebastien Chevrel

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