L'actualité Visconti

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25/10/2016

Du manager au leader, 8 métamorphoses d’une transformation essentielle

Au cours de votre parcours professionnel, vous avez sûrement pu constater que l’accès à des postes d’encadrement impliquait instinctivement le suivi de formations en management. Formations qui venaient le plus souvent se greffer à votre cursus initial (grande école, université…).

La vérité est toute autre lorsqu’il s’agit d’accéder à des postes de dirigeants car rares sont les individus formés à ce rôle lors d’une prise de fonction. Or, être un leader ne signifie pas être un manager ++. Cette carence est donc regrettable car cette mutation importante implique d’adopter une posture différente qui n’est plus celle d’un manager mais véritablement celle d’un leader.

Lorsque l’on observe ou accompagne des dirigeants, ces différences de postures sont aisément perceptibles de par la façon dont ils/elles conservent leur sérénité et la prise de recul qu’ils/elles manifestent lors de situations de crise. A cela s’ajoute, leur capacité à simplifier sans caricature pour trouver les clés des actions gagnantes.

Partant de l’hypothèse que tout dirigeant préfère se retrouver en situation de leadership, quels sont les évènements ou transformations qui vont l’aider à franchir ce palier ?

La métamorphose du manager en leader est un concept en vogue aussi bien Outre Atlantique qu’en Europe. Ainsi, nombreux sont les papiers et ouvrages couvrant cette transformation.

Il est, néanmoins, nécessaire de préciser que la plupart d’entre eux s’appuient sur une hypothèse de transformation radicale, sur le principe : « le plus vite, le mieux ». Selon cette approche, changer ses convictions, ses comportements et son propre mode de fonctionnement et de communication apparaît comme aisé. Or, le passage du rôle de manager à celui de leader ne peut pas se résumer à une simple métamorphose. Si c’était le cas, chaque manager devrait subir une transformation totale, au point de ne plus être reconnaissable.

Dans le cadre de nos activités de coaching, nous accompagnons des dirigeants pour les aider à devenir encore meilleurs. La durée de cette transformation, qui a pour vocation à être durable, varie d’un dirigeant à l’autre. Cela s’explique par les efforts et le temps à mobiliser pour adopter cette nouvelle posture. Ceux-ci étant, eux-mêmes, variables en fonction du point de départ des dirigeants. Même s’il est important de considérer cet aspect, la qualité de la transformation doit rester l’objectif à garder à l’esprit de toute personne s’engageant/s’inscrire dans cette démarche.

Nos expériences nous ont permis de dépeindre les étapes de transition d’un très bon manager à un très bon leader. Elles sont au nombre de huit et se présentent comme suit :

#1 – Devenir un rêveur ambitieux et pragmatique (architecte visionnaire plutôt que bâtisseur)

  • Définir avec son équipe une vision d’un futur désirable et le chemin qui la rend crédible et atteignable
  • Savoir entraîner son organisation vers un futur désirable
  • Poser les bases d’une stratégie, d’une structure, de modèles opérationnels et humains
  • Aider ses équipes à progresser dans cette construction 

#2 – Devenir le stratège de l’entreprise (stratège plutôt que tacticien)

  • Revenir sur les fonctions bien maîtrisées (formes de délégation et méthode de « supervision ») et les fonctions moins bien maîtrisées (comment améliorer son confort pour prendre possession de leur stratégie)
  • Percevoir les dynamiques qui sous-tendent l’organisation
  • Anticiper et peser sur les acteurs extérieurs
  • Maîtriser toutes les stratégies fonctionnelles

#3 – Prendre le bon recul (tour de contrôle plutôt que pilote)

  • Devenir généraliste après avoir été spécialiste
  • Faire une revue détaillée de chaque fonction de l’entreprise, sans a priori (ni sur les fonctions maîtrisées, ni sur celles qui ne sont pas une zone de confort)
  • Explorer tous les leviers opérationnels disponibles pour le dirigeant, sans forcémeent devenir expert
  • Savoir s’exposer sur des domaines où ses compétences sont limitées (définition des leviers opérationnels de ces fonctions et de ce qu’ont besoin les spécialistes du domaine pour réussir) et donner de l’espace aux spécialistes du/des domaine(s) qui le/les maîtrisent le mieux

#4 – Maîtriser les phénomènes complexes (intégrateur plutôt que garde-frontières)

  • Travailler sur les pistes de simplification de l’organisation sous différentes perspectives (clients, partenaires – fournisseurs clés et collaborateurs internes)
  • Savoir développer le travail en équipes transversales et en mode projets
  • Résoudre les problèmes de frontières dans l’organisation (matricielle ou non)
  • Simplifier l’organigramme et fluidifier les ressources

#5 – Faire déplacer les montagnes (entraîner plutôt que trouver les solutions)

  • Comprendre comment les prémices des mauvaises nouvelles identifiées aux confins de l’organisation remontent vers le dirigeant, dramatiser l’impact des délais sur les coûts de réaction
  • Savoir identifier les obstacles internes et les dysfonctionnements de l’entreprise
  • Encourager les collaborateurs à se montrer réactifs quant à la remontée de problèmes
  • Catalyser toutes les énergies internes au service du client final

#6 – Communiquer différemment (apprenant éclairé plutôt que bavard)

  • Reprendre les derniers documents et supports utilisés par le dirigeant pour dramatiser les imperfections de communication
  • Assumer que sa communication devienne le tableau de température de l’organisation
  • Maîtriser le spectre des conversations et devenir authentique
  • Avoir le temps et l’envie de communiquer, supprimer les anecdotes au profit des analogies

#7 – Influencer l’écosystème de l’entreprise (diplomate plutôt que guerrier)

  • Revoir la manière de libérer son temps dans l’agenda et ce qu’il en est fait au service de l’entreprise : micro-management interne ou influence de l’écosystème ?
  • Savoir mobiliser ses forces à l’instant T tout en préparant le coup d’après
  • S’investir en externe pour mieux faire réussir ses équipes
  • Façonner un environnement et une expérience clients satisfaisants

#8 – Bâtisseur des chemins de l’excellence (second rôle plutôt que star)

  • Être serein et humble
  • Faire preuve d’exemplarité en assumant ses doutes et ses questions
  • Mettre en avant ses collaborateurs, développer de vrais talents
  • Assurer la prise de risque, ne pas vouloir avoir toujours raison et savoir le montrer

Pour devenir pleinement un leader, toutes ces métamorphoses doivent être en parallèle accompagnées d’un changement de posture. En effet, un leader doit adopter des postures en parfaite harmonie avec ses convictions, à la différence du manager, qui, quant à lui/lui, doit s’adapter à chaque membre de son équipe pour la faire progresser de manière optimale.

Le manager dirige et s’approprie son équipe, quand le leader se doit d’être choisie par elle. Énorme nuance !

Un mémo de Patrick BUFFET et Xavier BAUDARD, coachs dirigeant VISCONTI

Un leader doit adopter des postures en parfaite harmonie avec ses convictions, à la différence du manager, qui, quant à lui/lui, doit s’adapter à chaque membre de son équipe pour la faire progresser de manière optimale.

Patrick BUFFET & Xavier BAUDARD

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